編按：作為有任期限制的外聘專業人士，美術館館長面臨的不僅是制度上的框架，更包括對美術館未來發展的思考與實踐。尤其是觀察臺灣公立美術館，其位階多爲二級機關，無法直接參與地方文化決策。過去我們也不難聽到，當不同政治人物治理思維、對政績的想像不同，都會為美術館帶來很大影響，甚至有直接性的干預。當這些思維方式成為至上而下的總體政策方向，勢必會對整體造成非專業性的發展影響。
美術館館長們如何在體制的限制與可能性之間找到平衡？在本次專題中，我們採訪了多位現任與曾任職於公立或行政法人美術館的館長，邀請他們就其經驗，分享其觀察、建議與可能的展望。
國立臺灣美術館館長｜陳貺怡
採訪、整理│朱貽安
2023年中接任國立臺灣美術館（以下簡稱國美館）館長，陳貺怡表示由於當年返台的第一份工作就是在國立歷史博物館工作，對於臺灣公立美術館的運作與制度並非全然陌生，因此，在接手國美館時便有一定的心理準備。也因為對臺灣美術館在體制結構方面的了解，陳貺怡表示，不會認為自己有能力在短時間內做脫胎換骨、大翻轉式的改革，但「制度是制度，做法是做法」，制度的局限固然存在，但還是希望在制度框架內，盡可能透過管理方式帶來改變。尤其是「人」才是美術館能否順利運作的關鍵。
制度限制的人才培養
過去隸屬於不同政府機構，國美館從省政府到文化部，每一次的隸屬變更都對館內的運作方式產生不同影響。今日館內的員工可分為公務人員、教育人員、約聘僱人員及臨時人員等。而這些不同身分的員工，也由於公立美術館在預算編列與員額分配的限制下，在升遷機制上有著不同甚至不盡然公平合理的待遇。另一方面，由於國美館館長的任期為兩年一任，近年的變動也較為頻繁，引起方向與方針的不穩定。此外，美術館也時時遭遇外界的放大檢視，甚至惡意中傷，進而導致團隊士氣低迷。對年輕的約聘僱人員來說，如果升遷無望，環境氛圍又不好，自然在短期工作後便選擇離開。對於美術館這樣需要長期經營與專業積累的機構而言，頻繁的流動不僅影響了工作團隊的凝聚力，更導致國美館難以積累人才，工作與研究成果也經常無法有效傳承，阻礙了美術館的長期發展。也因此，陳貺怡表示，自己接任館長後最想做的，並不是一些看似宏大的目標，而是「改變團隊工作的氣氛」，建立一個能夠相互信任、良性互動的工作團隊，並創造讓館員能持續學習與提升專業知識的工作環境。
為了補足預算與制度上的不足，陳貺怡提出「國美大使團」計畫，邀請私人企業藝術贊助者提供支持，建立一個可以靈活運用的經費池。這些經費可以用於讓館員有機會出國進修，參與國際性的藝術交流與策展培訓。透過這項計畫，她希望打破制度對人才發展的限制，為年輕館員創造更多學習與成長的機會，從而提升國美館整體的專業能力與國際視野。即便這些年輕館員未來沒有繼續在國美館任職，對臺灣整體藝術人才的培育仍有極大的助益。她相信，透過這種人才流動，不僅能夠強化國內藝術界的整體實力，還能促進臺灣與國際藝術圈的深度交流，讓更多來自臺灣的藝術專才得以在全球舞台上有所發揮。
國際競爭與機制調整
除了內部改革，陳貺怡也強調，作為國家級美術館，國美館無可避免地需要面對國際及亞洲地區的競爭與比較。由於國美館隸屬於文化部，承擔著執行國家政策方向與定位的責任。因此，在近年推動的重建臺灣藝術史和科技藝術發展方面，她認為：「既然國美館被賦予了這樣的任務，也投入了大量資源，我們就要做到最好，無論是典藏、展覽還是研究，都應該成為全國的標竿。」
為了達成這個目標，她積極促成國美館與國際知名藝術機構的合作，不僅能夠近距離了解國際發展趨勢，也為臺灣藝術家在全球舞台上創造更多曝光機會。此外，陳貺怡也認為，美術館在學術界中扮演著極為崇高的角色，甚至應該比學校更具影響力。因此，她更加重視以典藏為基礎的藝術史研究，視其為美術館的重要使命之一。
由於重視美術館的展覽與研究，陳貺怡也認為今日臺灣美術館的分工與分組方式其實有修正的必要。傳統的分組方式，往往將館內工作分為典藏、研究、展覽、圖書資料與教育推廣等組別，但任何展覽其實都涵括了這些面向。如此的分組制度往往造成各自為政，缺乏橫向連結的問題。相比之下，國外的美術館則更傾向依據媒材、藝術史分期或時代、地域等範疇進行分組。這樣的組織方式不僅促進了部門內不同專業人才的互動與交流，還能讓展覽更加聚焦並具備學術性。在行銷推廣上，也更能針對不同屬性進行有效的策略制定。但當分組在初期已如此建立，在現行法規制度下，要調整其實非常困難，更遑論依據發展趨勢增設、調整部門。而法規的問題往往不是美術館自身可以解決的。有趣的是，這種分組結構甚至影響了私人美術館的分工方式，形成深遠的影響。
重新定義美術館館長的角色：行政與學術分工
在談及美術館館長所需具備的特質時，陳貺怡指出，要在學術圈內找到一位既具備專業學術背景，又擁有行政管理能力的人，其實相當困難。這也成為尋覓合適館長時的主要阻礙之一。陳貺怡認為，或許我們可以思考借鑒國外的雙館長制，將行政與學術分開，各司其職。這種模式下，行政館長負責日常管理、募款、行銷、場館維護與公關等，確保美術館的良好運作與營運；而學術館長則專注於策展與典藏研究工作，確保美術館專業的提升與持續發展。她也認為，這種雙館長的模式能有效避免行政與專業之間的衝突。目前，雖然國內美術館也設有副館長，但其權責與分工並不清晰，也可能隨著館長的個人喜好而被替換。相比之下，雙館長或將行政與專業責任分離，館長擔任經營者，展覽專業交由研究人員、資深策展人負責的模式，都能更好地確保美術館的穩定運作。
陳貺怡強調，館長的最主要責任應該是確保美術館的營運順暢，無論是行銷、公關還是資源的爭取與募集，這些都是館長角色中的任務。國外許多美術館館長的主要職責正是在於建立美術館的形象，確立其發展方向，並負責資源的爭取，以確保美術館持續推動優質的展覽和研究典藏等，達到成功營運的目標。
臺北市立美術館館長｜王俊傑
採訪、整理│嚴瀟瀟
2021年就任臺北市立美術館（以下簡稱北美館）館長之初，王俊傑便馬上要面對當年度的兩大挑戰。最大衝擊是當時開始對臺灣產生大範圍影響的新冠疫情，隨之而來的，是塩田千春個展開展後需被迫休館、幾年來展覽製作成本高漲等種種狀況下的短期、長期應變。另一挑戰，則是在前任館長林平任內開始著手籌備、王俊傑上任後正式啟動的北美館擴建案，他認為已成熟發展的北美館，面對這一工程的優勢在於美術館專業團隊可與建築設計團隊密切互動，可保障未來的美術館是依據美術館需求而設計。
北美館作為全臺灣第一座公立美術館，四十年歷程中面對了不同時代的狀況，王俊傑認為其中的累積對於北美館得以不斷因應時代而前進，至關重要。身為館長的當務之急，是美術館如何面對未來、以及當下有哪些可優化之處，無論是展覽、典藏、外部合作、還是面對公眾的所有服務，都需要整體思考。
公務體系下的美術館館務
北美館同時也是全臺灣由地方政府公辦公營美術館組織運作的範例，這意味著美術館運作也是在公務體系之下執行，公立美術館館長也必須在這一系統規範下統籌館務。王俊傑指出，公務體系強調防弊勝於興利，而非朝向創新和開放，雖然美術館工作團隊內部很多人有藝術專業背景，但在這樣的體系下久而久之也對創新和實驗造成影響。以預算編列制度為例，按年度編列預算的規定，與美術館對長期計畫跨年度、甚至多年執行之下，對於靈活應變的實際需求有其限制。王俊傑也舉例在有限的「出國預算」範圍內，美術館的國際交流與合作也較難彈性展開。
美術館館長面對的挑戰和不可或缺的能力
王俊傑認為無論是在臺灣還是在全世界，當代的美術館館長都需要全方位的視野和能力，單憑藝術專業或行政專長已無法勝任。除需同時具備藝術專業知識、行政管理能力外，美術館館長不可或缺的能力還包括國際視野、溝通協調能力，以及危機處理能力。
作為公營機構，地方公立美術館必須接受市議會的監督，王俊傑表示，美術館館長需要面對議會的質詢，並且需要就美術館的各項決策和狀況作出解釋和說明。他也舉2020年臺北雙年展「儲回大地的藝術」碳中和計畫中的大崙尾山造林爭議、以及2022年威尼斯雙年展臺灣館撤銷撒古流代表資格為例，說明美術館館長也需要具備高度的危機處理能力，才能妥善應對輿論壓力以及相關展覽規畫處理的時程壓力，兼顧專業和公眾溝通。
此外，協調館內各部門的工作、促進跨部門的溝通和合作，也是美術館館長的職責與挑戰。王俊傑認為館內的跨組工作會議不可或缺，儘管這並非美術館內始終會被執行的工作日常，但跨部門溝通及背後的整合性思考，是確保每一個展覽或計畫的整體目標和策略可被不同部門的館員所理解、溝通和執行的保障，也是館長需要介入之處。在這一點上，王俊傑認為北美館內部的橫向溝通成效不錯。
在如此龐雜而多變的館長職責需求下，就整體生態而言，什麼樣的環境或是機制，有利於更多人才可以養成足以擔任館長的資質？王俊傑認為這一問題並非僅僅關乎「如何培養館長」，而是與「臺灣社會如何進步」這樣的問題異曲同工，其根源於基礎教育，在於是否將獨立思考、實驗創新、包容跨域等世界觀涵納進全民的教育之中；若非從基礎階段就開始對此有意識，未來面對像美術館館長這樣需要不同形式多元能力的工作時，就難以應對。
現行體制下，美術館館長對組織調整的期待
北美館擴建工程已於2022年正式啟動，未來新館對美術館內部職能的新需求已可預見。面對未來，王俊傑表示最希望加強的職能面向，首先是「強化數位技術」，北美館設有資訊小組，但受限於公務人員考試分發制度，難以選擇真正適合美術館發展所需的資訊人才，他希望能夠設立一個獨立的數位技術部門，並賦予其更大的自主權，以便更好地應對美術館數位化發展的需求，尤其是北美館未來新館定位為新型藝術展演場地，將重點涵納多元跨域及新媒體藝術，數位技術層面需求將大增。
再者，王俊傑期待可強化美術館的「資源開發」能力，尤其是未來新館落成後，將會有一系列公共服務空間和商業空間需要運營，他認為需要在資源開發上強化，負責整合資源、開發新的營運模式，才能夠活化這些空間。「提升整合行銷能力」也是王俊傑指出需要深化的部分，現在的行銷推廣組是在前任館長林平任內、經歷了複雜的組織修編才得以設立；王俊傑認為，隨著美術館各項業務的發展，行銷推廣組需要整合更多資源，並且在更大的範圍內進行統籌規畫。
總體而言，王俊傑認為當前臺灣美術館館長面臨著來自公務體制、社會環境和組織內部的多重挑戰，美術館的未來轉型與長足發展，還需仰賴更靈活、更有效率的組織架構、行政法規和內、外部支持。
前嘉義市立美術館館長、現任臺中市立美術館館長｜賴依欣
採訪、整理│嚴瀟瀟
嘉義和臺中兩處館所經驗之異同
回顧先後在嘉義和臺中兩地擔任公立美術館館長的經驗，賴依欣認為二者所面臨的挑戰和工作模式都有所不同，也在她職涯各階段中，累積了多元的養分。兩座美術館皆為市府下屬二級機關，但在館所的定位，以及兩地在城市規模、行政機關文化、組織編制等方面的不同，對美術館運營上各別發酵出不同層面的影響。
嘉義市立美術館的編制，相較於其他中大型館舍為精簡，且團隊同時須營運文化局轄下的文化藝廊，等同於負責嘉義市公部門所有的視覺藝術展演空間，在推動地方美術事務時較有全面性的接觸，且更具點線面在地相互串連的立基點；臺中市為六都之一，在城市性格上則具國際化大都市的發展條件，城市裡的公私立藝術展演場域相對多元，美術館鑲嵌在內外較為複雜的體制關係中，甚至是與圖書館共構在綠美圖的場域中，很多的規劃和決策也需考量較為宏觀且細緻的關係層面。就美術館定位與發展方向而言，嘉美館的規模與資源主要著重於與在地藝術與社群產生對話，並將更多元、創新的藝術類型帶入嘉義。賴依欣回憶擔任館長時在時間與精力的參與比例上，用於溝通協調，以及啟動計畫和內容決策約占七成，實際參與藝術內容工作的時間占比大約三成。透過嘉美館的經驗她開始理解，專業內容固然重要，而事實上首先要處理好的是許多層面的前期規畫和溝通協調，才能讓藝術的專業有可能並更順利地發生。臺中市立美術館（以下簡稱中美館）所在的綠美圖是具國際知名度的建築，加上臺中市的都會特性，因此美術館的定位強調「雙向關照」：一方面關注中部區域美術史為重要的展演脈絡，另一方面是發展國際對話和共製的各種可能，同時也走出美術館，串聯城市中的不同場域。
作為一個策展與評論出身的館長，如何在這一職位上定位自己對美術館的想像？賴依欣表示自己進入嘉美館時，對公立美術館的館長角色所需要具備的能力尚未有完整的理解，更像是以策展人的身分和意識進入機構中去做整合的工作，當時從自己過去經驗出發，除了策展之外，想做藝術教育方面的推動、創造與民眾溝通的多元介面。獨立策展時面對的資源和自身團隊能力都有限，不容易進行多面向的整合跨越；在嘉美館則一方面可以藉助一個較為完整的組織，另一方面也因其機構不大、較為靈活地去實踐、去創造更多較長遠的脈絡方向。
有經驗在先，來到中美館時，賴依欣就具有「館長需要做什麼」的高度意識，首先就是與文化局接軌過去美術館籌備處的工作，再者為建設工程，以及美術館組織的建立，並多面向地展開對內和對外的溝通與協調工作。她認為展覽和典藏品是一座美術館很重要的驅動核心；而就工作主軸而言，中美館希望能更積極地創造讓觀眾進入館舍後各種體驗的介面。二者皆為館所發展中的重要主軸。
美術館館長的必備技能、面對的機制
賴依欣認為美術館館長必備的是管理和組織、溝通和協調的能力。若是可以同時具備專業經理人以及專業專長知識的能力，更有助於勝任館長這樣的角色。然而與一般意義上專業經理人不同的是，美術館館長需要思考在自己的工作狀態中如何創造好的環境，尤其對於正處於開創時期的新興館舍而言，這種「環境」不僅包括工作環境，也包含藝文發展的環境。
談及美術館館長的養成機制，在臺灣的現況下，公務體制對美術館人才培育和升遷機制的影响，最終將影響美術館的發展。公立美術館內大多數的副館長職位由公務人員擔任，現行制度下，教育人員任用或約聘僱人員難有持續被培育和升職到美術館高層的空間。賴依欣認為僅在學校開設藝術管理課程，並不足以應對美術館專業經理人才的需求，美術館自身也需要建立一套完整的、針對不同階段的培訓機制，一方面可讓館員在職涯發展中持續學習和成長，才能有效提升專業能力；另一方面，她認為若不同類型性質的中小型館舍能更大膽任用業界人才擔任館長，也可讓美術館業界環境及制度有更多的可能性，使真正具備專業能力的人才能夠獲得機會，讓臺灣的美術館整體環境走向更專業化的方向。
公務體制下，臺灣公立美術館的館長所面對的最大挑戰是什麼？公務人員和藝術專業人員的思維模式和工作方式存在差異，賴依欣認為溝通的前提在於理解公務體制即是目前組織的狀態，有其無法改變的法規，例如採購法等。外部專業人士擔任美術館館長或館員，可以做的並非撼動這個機制，而是在對行政規則有所意識的狀況下可以找出更好的可能性。公務行政人員與藝術專業人員的養成環境很不同，公立美術館館長的職責之一就在於在包含兩者的團隊中創造溝通協調和合作的空間，這些溝通既包含向下（團隊）、也包含向上（市府）的溝通。「我們無法改變體制，但或許可以創造出一些方法。」
賴依欣表示目前中美館已在今年三月起正式啟運，組織編制也正式運作，短時間內較難有調整的空間。若有機會能再仔細思考編制並改變組織結構，她最希望增加一個結合資源開發、品牌策略和行銷宣傳的部門。她認為這個部門對於美術館的發展至關重要，因為現今的美術館需要更積極主動地接觸觀眾，並開拓多元的資源管道，以往傳統的用業務運作和館舍空間大小來規劃預算的機制漸漸效益不彰。「資源開發」意味著除了政府預算之外，美術館還可以透過各種管道爭取資源，例如與企業合作、開發國際館舍品牌的連結、與藏家建立良好關係等。而在行銷宣傳上，一方面美術館必須善用科技媒介、在實體空間之外與民眾相遇；另一方面也需要在預算上重視媒體行銷，對美術館接觸更廣泛受眾上可起的作用。
賴依欣認為將這三大方向整合在同一個部門，可以更有效地統籌資源、規劃策略，提升美術館的整體營運效益及形象。然而她也坦言，現行公部門體制下不易馬上更動既定組織架構，目前中美館嘗試在現有的組織架構下，透過「策略型編制」的方式，由一位專責的副研究員透過前瞻性的規畫格局，帶領教育推廣組的部分成員進行相關工作，並橫向統籌部分美術館對外的內容，較為軟性地組成一個工作團隊。
美術館經驗是否有可能反過來推動上層體制的調整？賴依欣認為以市立美術館身為地方政府下屬館舍而言，並不容易。因應目前各地方美術館興起的新局面，是否有可能從中央政府制定一個針對美術館建構與發展的專法，包括規範美術館的組織架構和專業人員比例，並制定更多元的專業人員聘用辦法，確保美術館專業發展等政策，讓更多面向的人才能進入館所工作，並擁有完善的晉升空間。
嘉義市立美術館館長｜陳佳琦
採訪、整理│陳晞
甫於今年六月中上任嘉義市立美術館館長，陳佳琦身為一位中生代研究學者，對許多藝術界的人來說，是嘉義市文化局選出了一個新鮮的人選，也好奇她會如何延續嘉美館創館以來的美術館品牌積累。
陳佳琦說，嘉美館從開館以來，在賴依欣前館長所建立的基礎之下，已經擁有一個新穎的形象。透過展覽呼應當代潮流、國際視野還有在地藝術脈絡，這些都是值得延續的方向。
「我認為自己的角色，首要是守護嘉美館四年以來的既有基礎，也希望能夠保持創館以來的年輕活力，還有保持彈性和開放性的形象。」
嘉美館雖然年輕，卻也是一座地方層級的中小型美術館。陳佳琦過去曾多次參與文化部博物館與地方文化館提升的參訪工作，深知地方文化館在經費與員額上的困難和限制。「但是相對地，嘉美館已經擁有很好的基礎。在籌備階段已有遠見地做一些規劃，所以從嘉義的城市規模和地方層級來看，能夠給予美術館獨立經費和人事編制，從傳統文化中心時代，慢慢走向現代美術館的樣貌，這其實是非常不容易的。」但她也不諱言嘉美館還有很多需要努力的地方。比如在走向現代美術館的過程，如何提升博物館的專業性、如何自我定位，以及在未來城市美術館的風潮之下，如何開展自身特色等等。
此外，嘉美館的組織編制仍屬小型，館長之下設有三個組別。展覽教育組將一般大館會區分的展覽、教育推廣兩大重要業務整併在一起，典藏研究組也是一樣然，另外綜合規劃組則須兼顧行政與公共服務。館長沒有副手或秘書，大小事務與對外公關多自己來，因此行政經驗豐富的副手或是負責新聞聯絡的秘書，會是她希望增加的角色。目前嘉美館含約聘僱總計十多位員工編制，要照顧美術館日常開館營運與各種環節，人力也很有限。因此也必須仰賴多位臨時人員以及一百多位的志工之協助，「還好我們的志工都非常優秀，學習和參與度都超乎我的想像。」陳佳琦表示從過去來跟嘉美館合作到任職，都一直能感受到嘉美館志工的能量。
而從過去來自以典藏文獻史料為主的博物館助理研究員經歷反觀，陳佳琦原本認為研究才是博物館是內容核心，但在了解到嘉美館的層級與人力配置，也明白必須慢慢推動，不宜操之過急。「來了之後，我反而會思考如何立基在嘉美館現有的侷限和優勢之上」，亦即，她坦言嘉美館的研究典藏能力尚在起步階段、展示空間也較不足，「但我們的優勢是擁有良好的地利之便，加上本身就是重要城市景觀的歷史建築。因此雖然不適於大型回顧展或直接引入套裝展，但我們可以做各種小而美的展覽，同時也可以容許更多的實驗性。」
一如現在許多認為策展可以引領研究的呼聲，嘉美館過去的幾檔展覽中，也都有類似的展覽策略，陳佳琦認為這好的方向，藉由展覽生產知識、或是以策展搭配研究的重要性。「我當然希望美術館不只是形塑景觀化展覽的場域，它更是透過『展出』去引領思考的空間。」展示既有的收藏研究成果，或是展示未來的研究走向。或是引發觀者對藝術的喜好，甚至當作一個純粹的休憩空間。「美術館是一個把藝術中值得展示、引介給民眾的物件或觀念，好好呈現並且介紹出來的空間。」
因此在諸多考量之下，陳佳琦還是會持續著力於展示，希望能為每一件有機會現身與觀者見面的作品、在空間中打造良好的觀展條件為目標。「策展也不是只有選件或是寫文章，展覽跟空間的關係更為緊密，尤其嘉美館不是典型的白盒子空間，因此未來在展覽上都會更關注如何與嘉美館的空間環境結合，思考如何讓作品與空間互相加乘和搭配。」其次，才是慢慢耕耘研究面向，陳佳琦觀察，放眼全臺的美術發展之中，嘉義有許多不那麼被人所熟悉的歷史脈絡，透過美術館說出屬於自己的故事，也是地方民眾會有所期待的方向，而嘉美館過去曾經執行過一些研究計畫，未來會希望把這些成果轉化到展覽上。
那麼，嘉美館目前遇到的挑戰會是什麼？陳佳琦的經驗裡，公務人員任用體制所形塑的職場文化中，比較缺乏討論與溝通的習慣，是美術館營運中常面臨到的挑戰。美術館的業務訴求很強的專業性、細膩的溝通還有靈活的彈性，每個專案都需要不同部門一起討論，但跟公務體系往往會有工作文化上的鴻溝。「公務體制的優點是很注重倫理，組織觀念嚴明，但同事比較不習慣討論。有時館員們寧可館長直接裁示就好，可館長不會是萬能的，常會需要集思廣益、透過討論形成方向，這時候就會發現需要調整習慣。」
「我希望能夠持續在組織中的推動博物館專業、能力和視野的提升，不要輕易落入保守的公務窠臼。但這其實也滿有挑戰的。」也許未來還需要向他館諮詢、取經觀摩，多做一些內部教育訓練工作。而館長自身也同樣需要跟外界保持高度互動和交流。
在談到面對未來的美術館館長人選趨勢，陳佳琦認為制度上確實可以有更多鬆綁的討論。她認為，臺灣有許多專業的藝術工作者，不見得長期在機構，「但在不斷的斜槓工作與業界打滾之中，累積了很多甲方乙方等不同角色的經驗，如果能夠了解公部門的法規與做事方法，也能兼有學術研究的背景，那可能就擁有潛在的可能性。有蠻多人不見得在大學或是公務機關專職，可能待過又離開，但對體制已有一定程度的了解。」若今天討論館長遴選制度可以如何改良的話，館長的人選上應該要保有這樣的可能性。但相對地，就地方美術館而言，這些可能性也必須取決於主政者是否有具備相應的意識，陳佳說嘉義有趣和特別可能也是在這裡，她發現市府、議會與地方藝文團體，都很了解美術館營運是一項需要支持的專業，在花了很長時間、很多心力建設好美術館之後、在走過熱熱鬧鬧的開館之後，後續如何穩定經營下去才是關鍵，不知道是否因為這樣，所以願意去探索這些可能性。
前高雄市立美術館館長｜李玉玲
採訪、整理│朱貽安
作為臺灣第一位法人化美術館館長，李玉玲協助高雄市立美術館從公立美術館轉型至行政法人，並在任職的七年間，除了帶領美術館進行空間優化與改造工程，建立美術館「作為城市美好生活的存在」，同時協助市府「內惟藝術中心」的建構與開展，並以「South Plus 大南方多元史觀」為定位，試圖建構高美典藏與國際當代的連結。有目共睹的成績也使得李玉玲經常成為各類館舍與公立美術館法人化前的諮詢對象。
我們從何而來？
對於美術館館長的角色與挑戰，李玉玲認為，無論是作為繼任者或開創者，自己並不會用主觀的框架去想像一個美術館的樣貌，而是會先思考這個美術館的主客觀條件，包含它所在的城市、地理位置（偏鄉或市區）、週邊館社的競合關係、既有典藏、人際脈絡等，但無論條件為何，「美術館的當代性」一直是其思考的核心。無論內容為何，古典或當代，都應具備與全球當代議題銜接、對話的可能，因為這是我們所處的時代。也因此，高美館館長任內，李玉玲自認著力甚深的部分，便是在既有典藏、策展脈絡下，豐富館藏的國際性。也因為這個脈絡的連貫性，儘管國際藝術家的作品經常所費不貲，採購流程曠日費時，但也能順利說服團隊與典藏委員，甚或地方的支持與贊助。另一方面，若以數量來看，高美館典藏品的主力為南部藝術家，若希望能進一步爬梳、整理這些藏品，個展顯然不是最有效的方式。輔以「如何在當代情境下重新審視過去？」的提問，進而促成「大南方多元史觀室」的形成與發展。
李玉玲認為，館長的角色更像是一位建築師，而非藝術家。藝術家可以自由揮灑自己的創意，館長則需要考量社會責任，確保美術館能夠符合當地社區的需求，同時能夠與全球當代議題對話。她也認為，在將國際化的經驗融入館務上，確實得益於自己過去在北美館、日本與紐約多年的工作與學習經驗。有時候，館員會根據自身專業與過往經驗提供不同的意見與觀察，但可能沒有具體做法。作為館長，李玉玲也認為自己的角色在於過濾有價值、意義的想法，在各種條件考量下，思考品牌價值的核心，提供可能的解方。她也認為，每個美術館的成熟度、專業度不同，不同階段也可能有不同的驅動方式，因此較難有一個具普遍性的驅動方式。
公務體制下的掣肘與挑戰
初任高美館館長時，高美館的體制尚且為傳統的公務體系。李玉玲指出，公務體制的掣肘主要集中在薪資結構、人事任用僵化與資源調配的侷限性。在公務體系結構中，館長的位階並不高，這樣的位階安排，再加上應聘的外部人士絕大多數沒有公務人員資歷的累積，此種位階與薪資結構除了直接影響對人才的吸引力，某方面也削弱了館長在領導上的影響力和權威性。此外，公務體制下的人事任用程序過於固定，館長很難有彈性地去聘用真正符合需求的人才。這種「一個蘿蔔一個坑」的聘用模式，經常門與資本門不可彼此挪用的結構，導致美術館無法根據實際需求靈活地調整組織結構，無論是引進具備行政管理能力的專業人才，還是因應策展需要增加新的職位，或是只有高階職位的缺額但真正需要聘用的是多位初階人才，都變得困難重重。當美術館在面對複雜的行政挑戰時，往往缺乏有效的支援，以做出靈活的管理決策。因此，法人制度的彈性確實提供了更多自由度，使其能夠靈活運用財政資源，甚至在沒有額外經費的情況下，可以透過自身管理能力來創造營運資源。
人才需求與館長特質
在談到「什麼是臺灣美術館迫切需求的人才？」時，李玉玲認為，美術館要發展，需要具備靈活且多元的人才結構，尤其在當今文化與藝術產業快速變遷的背景下，美術館其實相當需要能夠靈活應對挑戰的專業管理人才。他也可能來自財經、管理背景，擅長經營管理，但又具備藝術意識。這類人才不僅能夠有效管理內部運作，還能在策展、典藏和公共關係上進行資源整合。觀察國外美術館館長，不難見到具有此類背景身分的館長人選。但這同時牽涉到整體教育在人文素養方面的培養。因此，當我們整體的人文素養教育能更完整地培養時，我們的館長人選也就得以更鬆綁、多元。另一方面，現今社會充斥著過度追求聲量和流量的風氣與價值觀，讓聲量往往取代了真正的內容深度。在這樣的社會氛圍中，藝術管理者很難專注於文化與藝術的核心價值，反而容易被外界的噪音干擾。大環境應提供一個「寧靜的空間與時間」，讓館長或藝術管理者有時間與空間去思考、沉澱，並深入探索藝術與文化的本質。
而什麼是：「館長不可或缺的特質？」李玉玲認為，除了藝術或更普遍性的專業能力外，聆聽、溝通、願景跟感染力，是自己認為館長需要的重要特質。這個願景必需是從該機構主客觀的體質與限制中發展而來，共同實現一個可行的未來目標，但也需要保留耐心與彈性，讓團隊成員對這個願景產生共鳴。以聆聽、溝通來了解需求與問題，透過願景來規劃美術館的未來，並藉由感染力來激勵團隊共同實現這個願景。這些能力其實相輔相成，但能為美術館的長遠發展奠定穩固的基礎。
本文原刊載於《今藝術&投資》2024年10月號385期
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