臺灣只有獨立策展人嗎？——機構策展人，一個長期被忽略的系統

去年底，因為「策展人的新手村」專題，主要針對臺灣策展教育與補助系統，討論策展新人的實際輔助現況，然而在普查這些策展生態最基礎的資源時，總是對照著許多談論過臺灣策展生態的文章來佐證。現任臺北市立美術館（簡稱北美館）館長林平是這段歷程中不可或缺的角色之一，她很早便將策展意識帶進學院教育中，並在臺灣的美術館與博物館系統中作為機構內策展的策展人。當她在觀察所謂的策展生態，會將機構內與教育系統的整體性，作為她思考臺灣策展生態觀察的重要參照。

基於對於策展領域的長期觀察，她認為臺灣策展生態根本的問題之一，即是長期忽略「機構策展人」系統，而直接跳入獨立策展這塊。長期來說，反而會形成「無根」的狀態。林平認為臺灣談論所謂策展人（Curator）的歷史與概念，主要是將歐美策展人的定義概念移植到臺灣。「策展人這個名詞有其源頭的歷史和演變的歷程，但臺灣很常將某些名詞做趨勢性的操作，就以為這樣的概念可以落實於在臺灣的語境之中。」林平強調歐美對於策展人最初的概念，即是指所謂的「機構策展人」，或是美術館中的研究人員。

林平認為如果我們談策展只重視獨立策展的部分，其實會有一部份機構內策展人的歷史被長期忽略，「如果我們只單面向來看，會看不出臺灣整體藝術生態的問題。」然而機構內策展人長期被忽略的原因，林平認為主要是因為臺灣三大美術館過去的歷史，都難以避免在政府體系內成長，文化政策的意識長久以來也是重硬體而輕軟體；以及不尊重藝文專業，甚至不認同有藝術專業的存在與必要性，文化場館多數又成為地方政府文化宣傳的化妝師，獨立性與專業性長期被輕忽。

然而，目前我們常掛在嘴邊的「Curator」稱謂，其實最初便是指美術館內的研究員、助理研究員等，就臺灣的情境很難否認這些機構內策展人，其實長期被藝術界視為資源的分配者，而不去正視他們的學術生產與策展實踐面的累積。「我們總是談策展要討論什麼議題，卻很少討論如何把展覽做得更好。我們習慣談議題，卻不談做法。」美術館的研究員其實長期不被期待有好的學術生產，他們多數被視為展覽實踐權力結構的一環，或更明確的說就是「資源分配者」，甚至只是把藝術家作品上牆的侍僕。「臺灣從來不期待機構策展人會思考，如果臺灣只以這樣的視野來理解機構內策展人，將會是臺灣策展史極大的損失。」

林平基於對於機構策展人的重視，以及對於這個系統長期被忽略的隱憂，她也亟思在美術館的體制運作下，如何能栽培出具有創造性思考，以及與時俱進的館內策展人。過去的館內研究員的考核方式，是以專題論文為主，並要送外部評審。林平認為論文的審核標準，當然可能訓練研究員的書寫能力，然而研究員間有其差異的背景，如有的以設計專業為主、有的以藝術創作為背景、有的研究員對於空間有高度敏感性、有的則在選件上可以呈現特殊的視野，但並非每位研究員都具有能成為書寫專文的撰述者。

林平在面對館內研究員，常以教育適性的視野來考量，從研究助理、助理研究員到研究員，這樣職涯晉升的路徑，應該要開發他們的優勢，而非一直以他們的弱勢作為考核的唯一標準，因此目前北美館的各個行政組別，可以依組別的特性來選擇考核的方式。如研究發展組可以選擇以論述型的專案研究計畫為標準，行銷推廣組可以思考創意行銷的企畫，展覽規劃組的研究助理要做展覽的實踐報告，助理研究員以上則是要提策展計畫，也能讓館所的領導者更清晰看到每一位館員的專長、獨特性，並刺激機構內的策展人能夠維持創造性思考。

而關於館員學術、專業性的交流如何發生？林平談到以北美館為例，其實內部存在著一個研究討論的最高會議，這個會議針對美術館的歷史，及美術館各個時間點為何要做相關議題的策展，有著定期的內部討論會議，這個會議不只是單向的報告，館員間會有相互的意見交流、諮詢甚至辯論。如一檔展覽的出現，可能會有資深館員詢問這檔展覽和北美館的歷史關聯性為何？承辦的館員必須思考為何這檔展覽需要在北美館出現的理由。

林平認為一間美術館對於自身機構歷史的認知是重要的，政府因為執政者的輪替，很難有連貫的歷史意識，但美術館必需作為乘載文化歷史的機器，同時美術館也必須面對任何預算執行績效的壓力，包括採購法、行政體系、機關的檢視，只要拿納稅所得的經費，所有的付出都會被視為理所當然，但多數藝術圈在與美術館機構研究員的互動上，也僅是將其視為承辦或行政，並非尊重美術館作為一個機構的專業性。

除了對於機構內策展人政策的改革，北美館對於策展人邁向生涯中程階段的可能也提出方法，如林平上任後舉辦的「策展徵件計畫」即是希望能給予資源與協助。但她強調美術館並非補助機構，每位策展人對於當策展行動要進入北美館，是需要審慎思考的，而美術館也會針對相關策展提案評估是否符合館所定位，且是美術館當下有意發展的主題，而非是針對培養新人策展人的概念。

因此從「策展徵件計畫」首屆開始在經費上，林平就要求展覽組至少要提供百萬經費，主因是如果策展人為了展覽製作，還需要騰出時間處理募款經費，除了無法專注生產，甚至會為了妥協而將策展案規模縮小。臺灣民間現階段尚無那麼多募款資助力。目前北美館的策展專案，是希望建構促使有資歷的策展人能在策展實踐進程中持續推進的規模，能夠推進的規模，有別於中小型的美術館、替代空間和畫廊，而是要真實面對美術館的專業層級挑戰。「包括對於藝術觀眾的服務、對展示的專業度、新媒介的挑戰，如何和館內專業的技術人員溝通等。策展人的資歷是漸進的，不是每個策展人都可以突然挑戰大型雙年展或威尼斯雙年展臺灣館，這個工作是有其專業細節在其中的。」

林平提到為何館方堅持要設定超過百萬的策展經費，並固定有一筆約十萬元的策展費會給予策展人的原因。「如果經費給太少，我們就吸引不了到位的策展人來投件，他們就會以國家文化藝術基金會或其他補助為主，我必須讓這些有經驗的策展人知道這個專案是塊沃土，會提供他們職涯階段重要的資歷與經驗。」目前，策展專案並非每年固定徵件，林平表示這主要是臺灣策展生態結構，太頻繁徵件對生態是個消耗，另外其實每次徵件，真正值得討論的件數都約莫1/3的比例。「每個職業別都有初階、中階或高階，尤其越高階人口更是遞減，密集的徵件其實生態很快就會衰竭。」目前北美館轄下便處理不同層次的策展規模，包括威尼斯雙年展臺灣館、臺北雙年展等旗艦型文化任務，以及創作個展與主題聯展，以及「策展徵件計畫」，共構出策展國際連結與各階段；規模不同的策展實踐，林平也認為這些交錯的編織，會讓策展與藝術生態產生立體的網絡。

從北美館對於策展生態定義清晰的展覽策略，到針對館內研究員評鑑制度的改變。顯現過去館內研究員的評鑑制度並不多元，處理的事務也以藝術行政為主，林平上任後希望能鼓勵處理策展的研究員，大量去觀看不同類型的策展，並主動參加不同議題的策展研討會，這些逐步的調整，都是希望機構策展人的角色、任務能夠被重視。林平認為館長職務終究是有任期，但她希望針對機構內策展人的培育、考核、生態都能因為她的提出，在未來能逐步健全。「這對我任內來說是非常有意義的政策，因為我便是從美術館培養出來的策展人，而非獨立策展系統出來的策展人，改變臺灣機構策展人的生態，培養藝術圈看待機構策內策展人的觀感，對我的角色來說，都是別具意義的。」

這是筆者的親身經歷，在一個社交場合遇到獨立策展人，他手中有兩張名片，一張是獨立策展人的個人名片；一張是他在機構內非策展人職位的名片，總是看著他不假思索地拿出獨立策展人的名片，雖然當下只是個人的揣測，但我想對那位獨立策展人來說，機構內的職位是不值得張揚或是能代表他的工作，僅是他為了維生的妥協，「機構」的繁文縟節，似乎是創造力的反義詞。

其實臺灣藝術社群長期對於原創性、論述、獨立性等特質有單一肯定的趨勢，學院時期曾在一堂藝術史課程中，授課教師詢問學生：「就你們的標準，一件好的作品最重要的特質為何？」當時許多學生舉手表示是原創性，老師當時神秘的一抹微笑反問：「藝術圈是否對於原創性的仰賴太過度了呢？這是好作品唯一的標準嗎？」這個詰問，其實成為一種提醒，當每次我們被藝術品的創造性所激勵時，不要遺忘從其他的視點與標準來重新觀看。即便是行政作業，其實也存在工作者價值觀的協調、判准，任何一個細節其實也都能透漏工作者的人格特質、工作質地與創造性思考，甚至是工作者的簽名其實細究來說都是能被識別的。當教育端都開始注重多元智能，藝術界是否也能跳脫只在意創意指數的量表，而從別的指標來重新審視任何一位藝文工作者真正的價值？