【產業篇】藝術行政的勞動單位配置實況

全台總數531筆的登錄，其中，非典勞動（註）的職缺占3.4成（共187筆）。

微妙的是，藝術行政相關職缺，登錄在台北市共187筆（占全台藝術行政職缺數量近3.5成），其中非典勞動占比，則由全台的3.4成，攀升至超過4.4成（共82筆）。

若以此大略推測，當前台灣民間藝文單位釋出的工作缺中，非典勞動單位比例至少占了總體3成以上，而以藝文活動相對密集的首都台北市而言，至少4成的勞動人口為非典勞動力（不含志工）。台灣近年每年五千多位藝術相關科系畢業生（若再加入設計相關科系，則高達一萬七千多名畢業生），除非有條件進行純粹的創作或深造，否則以上是他們最可能直接面臨的職場結構，其中，絕大多數的薪資條件為「面議」。換句話說，彈性與不透明的雇用關係，撐起了大量的藝文產業勞動力。

這些數字或許反映了眼前藝術行政工作的表層處境，然而，產業內部的結構又是何種狀態？

先舉一個真實經驗，乍看之下如藝文工作者的自嘲，然而，對於身處同一結構不同位置的我們，其實是當頭棒喝：

2014年，我有幸受工作傷害受害人協會之邀，參與一場「職災保險與職災勞工保護」的勞教，以文化工作「接案者」的身分，向在場職災運動與工會的前輩們分享今日文化工作個體戶的處境，探究在當今文化場域中俯拾即是的「非典勞動」者的勞動權益。當時的我，一方面擔心文化工作與在場傳統工運成員距離過於遙遠而難以理解，一方面擔憂「彈性」的、「外包」的工作模式，難以理清所謂「受雇者」的權益。未料，我的發言方結束，在場一位曾在建築工地勞動的大哥直接舉手，回應我：

「你的狀態很簡單，用我們的行話來說，就是工地的『點工』啦！」

當時的我，聽得是瞠目結舌。

來個「名詞解釋」吧。

【點工】相對於「連工帶料」的統包方式，消費者跳過師傅頭、統包商、室內設計師、老闆等中盤商，直接找裝修師傅施工，單純用工期計算工資，即為「點工」。（摘自「5945呼叫師傅」網站）

換句話說，就是藝文圈常見的「委外承攬」，俗稱「外包」，也就是常見與雇主之間沒有雇用關係的「自營」工作者。為何我非要一路從非典勞動、外包工作，談到藝術行政？

參與這場勞教分享時，我甫結束台北市文化基金會（簡稱「文基會」）的「台北電影節」（簡稱「北影」）編輯工作，不如就從這裡談起吧。

北影內部「正式員額」共有七名，然而，影展緊密籌備的半年期中，整體「全時工作者」數量約32人（不含外包、工讀生、實習生及志工）。換言之，「專案短聘」的「定期契約工」約占「全時工作者」的7.8成。這25名非正式員額的工作人員，契約時間長短不一，皆不超過半年，只要影展結束，甚至年度報告都未完成，幾乎全數離職。

這些人在做什麼？簡而言之，就是一個藝術行政的大團隊。電影節統籌部的工作內容山海俱包：從節目聯繫、選片、策展、拷貝、翻譯、字幕、場次規畫、放映執行，兩大競賽的籌備、評選、宣傳、典禮規畫、執行，相關活動的企畫、聯繫、執行、媒體公關、異業廣告合作、行銷贊助，票務發售的平台合作規畫、預售票、現場售票，到人力資源籌募、分配、行前訓練、現場工頭，乃至於預算編列、補助經費分配、籌募資金、結案核銷等。

在這個組成複雜的團隊中，以長期聘用的正式員額為底，配以每年固定招募的專案短聘，再搭配每年影展期間如大軍進場的實習生、工讀生與志工數百名。其中，25名專案短聘人員，泰半是流動在各影展圈的候鳥勞動者，或偶爾可見新手上任，眾人自行培養一身技能與人脈，依各個時節流動的職缺四處奔走。他們各自從不同單位，帶著不同經驗、累積的人脈，匯聚於一，在某個程度上，大多對基本流程能迅速上手，免除了基礎培訓的需求。然而另一方面，眾人或以各自習慣的行事模式執行，或不熟悉北影的籌備步驟與公家單位的行政程序，產生大量的磨合與消耗。緊接著影展閉幕，候鳥紛飛，檢討後的經驗傳承與累積，僅留在個別工作者身上。一年一回，或同或異的問題循環發生，以至於團隊經常耗損時間與人力在諸多執行細節的修正和檢討之中。

以文基會總體五大部門與三大館所中，上述的藝術行政人員聘用模式，在節慶式活動單位中並非唯一，除了北影之外，表演藝術節統籌部更是以單一團隊（15名正式員額），一年籌備三節（台北藝術節、藝穗節、兒藝節）。

由文基會提供今年（2016年）5月底的統計員額數量，儘管統計的時間點並非大節慶籌備高峰期，但依舊清楚可見，非典勞動（包括短聘員額與工讀生）與總體員額數的比例，恰與前述Indeed台北市「藝術行政」相關職缺的4成相去不遠（見下表）。另一方面，依文基會的財務報表，2015年整體的年度資金分配，總支出四億七千萬（包含政府補助約三億），人事成本總計約一億二千萬，占整體支出的26%，其中，依文基會內部統計，非正職員工的支出成本約二千三百萬，約占總支出的5%。

此結構一則以喜，一則以憂。如同現任台北市文化局局長兼台北市文化基金會執行長謝佩霓受訪時表示，文基會做為一個非營利的文化單位，在文化局的行政支援之下，基金會以具彈性和多樣性的各種文化場域及活動，扮演著文化圈「人才庫」的角色，無論是正式員工或候鳥式的人才培育，在各文化藝術專才中，培養出不同領域的專業，以提供更大型展演空間或活動的藝術行政人才。

但以反面言，由官方主導的文基會，在資源不足之下，缺乏長期培力的空間與條件，揭示了當今文化產業從上到下人力結構的臨時性配置趨勢，包括相對扁平化的結構與彈性化的勞動單位分配。攤開職員流動率／人才折損率，文基會正式員額當中，近兩年的員工離職率大約占25%，換言之，168名正式員額中，一年約有42人離職。文基會解釋，流動率原因有二：「一為組織文化適應的問題，人力來自民間，進來文基會後需遵從許多公部門規範，這需要經過相當程度的適應。另外一個則為文基會同仁較接近產業界，如果表現夠好，也經常會被業界挖角。」

在此，我們直面了班克斯（Mark Banks）在《文化工作的政治》（The Politics of Cultural Work）一書中描述的，「文化工作的臨時性、非正式和非組織化的特質」，以及，「工作者在總體文化產業之下已明確成為『消耗性的動產』。」

藝術工作原有的彈性、自由、獨立、進步、批判與自反身等特質，在後福特主義當道的此時，與自身「消耗性的動產」處境危機，共同促成今日藝文工作者的「進取主體」，雇主將此挪用為治理的策略。在此工作環節裡，除了創作者之外，大量藝術行政工作者也身處其中，部分人力被耗損殆盡，頭也不回地離去，部分則帶著進取的主體特質，迎上各種「自我的」挑戰與期許。資深的藝術行政專業工作者，如現任誠品畫廊總監趙琍，更是業界寥寥無幾、眾人皆可指名的資深經理人。

畫廊產業的演變，從1990年代台灣經濟起飛，搭上本土思潮崛興，台灣藝術家的行情水漲船高，年輕藝術家1號畫布作品價位約2,500元，楊茂林等人的代表作，市場更喊上三千多萬。經歷2000年的中國開放，華人、中國、台灣三分天下，高單價的本地作品開始疲軟，整體藝術價格更趨向M型化發展，中生代藝術難以出閣。2008年金融風暴後，小型畫廊增生，傳統畫廊企圖轉型發展，朝向研究與培植當代藝術家，然而，此時期年輕藝術家1號畫布的作品，大約僅落在1,500至2,000元，原先的大戶客層則直接轉往國際拍賣會場投下大筆資金。

30年間的產業轉變，呈顯出畫廊營運的困境與挑戰，而身處畫廊展售的第一線員工，工作內容則由早期的送畫、行政，轉往畫廊營運執行的各種專業環節，從行銷、企畫、美術、展務，甚至近年興盛的國際參展，在在都是藝術行政者必須著手的領地，薪資漲幅卻微乎其微。

○藝廊，是少數願意接受採訪、鬆口營運規模的畫廊，似乎是帶著對產業的熱誠與期許，對我們說：「要培養好的藝術行政，畫廊本身的專業性很重要，包括展覽型態的創新、研究，畫冊、廣告的深度、專業與可讀性。假如藝術行政無事可磨，即不會有機會學習並獲得專業。另一方面，許多畫廊的人事聘用與制度過於傳統，包括人事精簡、公私界線不明，不符合《勞基法》、採用責任制，甚至不打卡，所在多有。這對整個台灣藝術產業的開拓是有弊無利的。」

擁有17名員工數量的○藝廊，是一般業界結構相對完善而穩定的畫廊經營。每個月平均250萬的總成本支出，每天一開門，就是八萬元淨利的壓力，「每天至少要有20萬的收入，才能平衡。」總經理侃侃說道。而○藝廊250萬元的成本中，人事費用就占約70至80萬，換算下來，每個職員平均月薪達4.1至4.7萬，幾乎是業界高薪的層級了，其中行銷部、企畫部、美術部、展務部等，聘用起薪2.6萬至3萬，亦有因能力升遷後，底薪超過4.6萬元的經理。除此之外，○藝廊不招募工讀生或志工，對正職員工從基本的培訓、加班加給、獎金制度，到團隊意外保險，乃至於國際參展的整體團隊進場，都是業主賦予員工的保障、福利與制度。

這樣的○藝廊，在國際參展的壓力下，近兩年流動率約4成，因此，○藝廊的整體聘用員工的人數，其中有1/4目的在儲備人才，透過正職職位留住有發展性的新人，以折衝常態的人力折損率。如此投注成本以維繫勞動力補充庫的操作模式，相較於透過非典雇用做為替代式勞動力的模式，思維邏輯差異甚大。經理不諱言，曾經不慎因勞資糾紛而走上勞資調解，甚至進入司法之路，讓○藝廊對於勞動者的權益更加謹慎，不僅認真研究《勞基法》的規定，也在員工的福利上更加審慎思考，而此人事聘用與培植的制度，也相對為畫廊帶來轉型創新的前景。

如總經理所言，一位藝術行政從聘用到逐漸熟練，至少要三至六個月的時間，長則一年多才得以發揮長才，端看工作者的決心、敬業的心性及專業要求。倘若，共生多元、生態平衡、開拓消費源，以及為台灣藝術系統整理甚至譜出新的脈絡，是畫廊產業的根本理念，唯有透過藝術行政專業人才的長期培育才得以達成。如○藝廊總經理的結論，○藝廊之所以能夠在畫廊寒冬的今天持續發展與變革，是透過新進職員帶來的創意和革命，「展覽是從員工發展出來的，其中的創作性，是由員工引路。所以，我總對他們說，『不要自稱畫廊小姐』，應當定位自己是藝術專業經理人，若非如此，無以成為一位專業的藝術行政者。」

想像一種藝術價值的建立，就能換來眾人的認同與不計代價的投入，只是在今日普遍「進取主體」身上的道德規勸與自我剝削。同樣，若非藝術產業與工作人員自身開始正視聘用制度與人力結構的配置，否則，隨著國際自由市場與國境角力，所謂的產業健全與永續發展恐怕將僅成為研究者口中的空談。引用近日從一位友人口中聽來的小傳聞：某單位在年度文化慶典中，聘用了諸多非典勞動者，期許眾人貢獻一己之力，成就團隊的價值，其中一位非典勞動者在臉書上大略是這麼說的：「團隊什麼！老娘只不過是打工的。」

註　非典型雇用工作包括：臨時工、短期或定期契約工、外包、家內勞動者、部分時間員工及派遣勞工等。一方面因藝文單位中的存在過於大量「專案」執行工作，此外，在應徵職缺刊登文中，雇主往往將「專案」視為正職工作，故此處統計數字提及的「非典勞動」並未納入「專案執行」等「定期契約工」。

1.為何我們逃不出過勞？

2.【學院篇】美術系的藝術家夢與藝術行政

3.【民間篇】憤起！拒絕自憐的自救編修方案

4.【政策篇】杯水何以車薪？

5.【產業篇】藝術行政的勞動單位配置實況

讓我們想像一個場景：你是名藝術相關科系的學生，一心嚮往進入藝文單位工作，好不容易今年6月畢業，上網搜尋徵才職缺，猜猜會面臨什麼結果？

以下為簡單的職缺統計，值得在本文開頭先拋出來思考。

A.藝文圈徵才經常瀏覽的國藝會網站「求才專區」：

除卻難以分辨是否為正職的資訊之外，總數280筆的登錄中，至少3.3成是非正職的職缺（共93筆）。