大英博物館（British Museum）去年爆出震驚國際的文物遭竊風波後，德籍館長哈特維格．費舍爾（Hartwig Fischer）迅速辭職以示負責，董事會遂在今年年初徵求續任館長，歡迎所有對大英博物館未來抱持願景的候選人一試。為了避免遺珠之憾，董事會並且委請獵才公司代其主動邀請適合人選遞件。在「事求人」的公告上，博物館表示館長除了必須帶領超過千人的組織、執行策略性經營、主持硬體資本門計畫及典藏保管維護工作、恪遵行政法人規定治理、掌握財務及風險外，還要能與董事會及文化部保持對話、撐起博物館的門面，所以要求館長具備領導、營運、溝通、募款、學術能力及承諾多元平權。由於館內外挑戰極大，即使年薪21萬5,841鎊，帶薪年假25天，外界仍視其為苦差一樁。
英國文化部監督的國立博物館如大英博物館等均採行政法人制（英國稱非部會公共機構），各館館長全由董事會自行決定，如維多利亞與亞伯特美術館（V&A）通常會先由幾位董事私下共同會晤屬意人選，確定彼此頻率一致，再正式面談一至兩次，按理首相只能依董事會所議任命館長，政治力不能介入，但《衛報》（The Guardian）從傳言側面得知，英國首相辦公室在三月時曾授意大英董事會上呈兩個人選由首相圈定，（註1）考慮到此舉不合體例且首相及其幕僚根本對博物館所需毫無概念，董事會主席於是微笑拒絕。最後出線的尼古拉斯．庫里南（Nicholas Cullinan）本擔任英國國家肖像畫廊（National Portrait Gallery）的館長，是策展、管理多面向戰績輝煌的中生代強棒。他求學時代曾在肖像畫廊前台打工，此後入職它館歷練，一朝歸來已成王的軼事頗為媒體所津津樂道。
大英博物館的董事不支薪，也非全職，館長可謂日理萬機。在某些體系中，全職董事（理事）能承擔部分日常決策，館長的工作或許相對單純，如日本的大阪市博物館機構，屬地方獨立行政法人，設全職的副理事長及理事各一名，不過大阪現有市立美術館、自然史博物館、歷史博物館、科學館、東洋陶瓷美術館及中之島美術館等六個館的館長：內藤榮（Sakae Naito）、川端清司（Kiyoshi Kawabata）、大澤研一（Kenichi Osawa）、吉岡克己（Yoshioka Katsuki）、守屋雅史（Moriya Masashi）及菅谷富夫（Sugaya Tomio），也如大英博物館館長般，均有研究員（日本稱學藝員）身分。其中只有內藤榮來自奈良國立博物館，其他五個館長都是在自家館內一路升級累績行政資歷，終至獨挑大樑。
其實臺灣首間公立美術館─「臺北市立美術館」─籌備處主任兼代理館長蘇瑞屏亦為博物館人，服務過故宮博物院的國際組。她在〈美術館的人員任用與預算執行〉一文中，主張公立美術館館長的基本素養應包括「豐富的專業知識、領導才幹、使命感及責任感、行政經驗、懂外交禮節及法律知識、廉潔、有決心有毅力、前瞻」等等，又說「首長關係支持度高、部屬忠誠度強、議會互動良好、記者媒體間的互用互生、藝術界人士間的互信」在臺灣亦屬必要配備。
蘇瑞屏結束代理後，臺灣公立美術館館長自北美館首任館長黃光男起，一直是由公務員出任或從教育界借將（期間只有張振宇曾短暫獲陳水扁市長破格任用），大概就是基於上述學、政兩大主力對館務擘畫推動的關鍵性，（註2）且館員陸續到位，足以補齊業務所需，所以館長是否真有博物館經歷，反而影響不大。
不過隨著臺灣博物館事業的蓬勃發展，公眾對美術館期望的飛速提升，要達到蘇式心法中所稱的「政通人和」，難度越來越強，但公立館長的職等又早在編制中固定，有時的確虛位以待也難覓高人。如北美館隸屬於臺北市文化局，文化局局長現為公務員13職等，館長位階則為公務員10職等或比照副教授聘任。然而過去幾任館長中，謝小韞原是11職等的文化局副局長，黃海鳴、林平、王俊傑等都是教授身分獲聘，實屬屈就。且北美館建館40年，年預算四億，在臺灣市立美術館中歷史最久規模最大，尚且如此，其他市立美術館館長位子只有亦形侷促。新近成立的桃園市立美術館和台中市立美術館，館長都是「公務員9職等至10職等，必要時得比照助理教授或副教授資格聘任」；嘉義市美術館和改制前的高雄市美術館館長比照助理教授；至於其他無力單獨創建館長一職的縣市級美術館，則是由文化局局長或科長兼任。
雖說尺幅小，官位沒有理由更大，但都是「綜理館務，並指揮、監督所屬員工」，也是一方所望；且在取得藝壇信任及與長官、民代的磨合上，人力、資源有限的小館不見得比大館輕鬆，還得面臨如何與大館做出區隔、落地實踐的艱難考驗，也難怪美術館遍地開花後，各處都感嘆館長難求。
臺灣行政法人體系和英國近似，董事為無給職，館務不可一日無館長，又因行政法人不是公務機構，沒有公務員館長的選項，另行尋才也就變得格外重要。如高雄市美術館行政法人化後第一任館長李玉玲曾任台新文化藝術基金會總監多年，她的加入為美術館館長開啟非公非教的指向。臺南市美術館最初對館長人選的設定亦是初任年齡未滿65歲，具以下知能之一：
一、國內、外研究所畢業得有美術相關學科之碩、博士學位，從事與所習學科有關之研究工作、專門職業或職務五年人以上，並有五年以上行政管理經験者。 64
二、曾任美術相關學科之副教授六年以上，並有六年以上行政管理經驗者。 64
三、曾任公立（含行政法人）美術館、博物館、文化機關（構）之領導階層職務至少12年以上
顯然將研究、教學及藝術管理履歷視為同等重要，第三任的林郁淳館長因此成為繼故宮博物院馮明珠院長後，為臺灣美術館界資深館員獲聘館長首例。不過資格的開放也要反映在報酬的彈性上才能提高誘因，至少在現階段，臺灣地方議會對行政法人館舍管考的張弛仍有所爭辯，新北市議會於今年五月二讀《新北市美術館設置自治條例》草案時，也因藍綠議員均不滿行政法人難以監督，引發論戰，所以館長受議會指教的機會仍所在多有。加上行政法人自籌款的壓力與英國相仿，館長需要額外思考企業贊助、收支兩平等議題，相較一般市立美術館館長負擔更為全面性。倘若不同工但同酬，長此以往，出缺狀況恐會持續擴大。
當然，美術館是建構藝術史的推手，無論客觀環境如何不理想，總有願意接受徵召進入體制，嘗試放大典藏、展覽和教育能量的人，但早期由文化局局長敦聘的作法，多少會讓非公務員館長被貼上「局長人馬」甚或「某黨新寵」的標籤，畢竟局長的敦聘是一種欽點，政黨輪替後走馬換將的可能性也很高，即便新局長大方留人，學校教師借調期滿還是必須歸建，館長幾年一換因此已成常態，消耗率特別大。近年臺北市、臺南市和嘉義市都曾施行的公開徵選是英國行政法人博物館慣用的方法，有助新秀出頭，尤其臺灣不時興透過獵才公司網羅人才，自薦是打破局長同溫層思考最有效的手段。
只是臺灣圈子小，保密不易，包袱又比較重，很容易產生應徵者和評選人現場雙方一起尷尬的場面或彼此交情是否左右結果的猜測，如有意應徵者為迴避爭議而裹足不前，海選的意義就會大打折扣。所以在最新一次的館長遴選中，南美館又回到由董事長直接將人選交由董事會討論同意後任命的程序，也就是說，董事長僅是理論上的提名者，非單人決策，若行政法人館舍皆能有超越黨派的董事會組成，又能就適任與否提出多方觀點辯論求取共識，或許此後館長一職可以逐步去政治化，消解每逢選舉必有動盪的憂慮。
弔詭的是，雖然館長人事佈達時往往都會引發熱烈討論，但限定期間之外，卻很少有聲音關注館長的養成或館長的突破，好像館長既是天選之人，就註定只能自己默默長成、被發現、登場，然後在高標檢視下一秒入戲，十分寂寞。有鑑於此，紐約的策展人領導中心（Center for Curatorship Leadership）自2007年起即致力培育下一代的美術館館長。在為期五個月的課程中，受訓者可以接受大館館長近距離教導，接觸董事會、捐贈者，學習從財務到觀眾開發等的知識，等於提早完成職前準備，隨時可以就位。澳洲新南威爾斯大學現在也開始授予策展與文化領導（Curating and Cultural Leadership）碩士學位；由紐約大學、古根漢美術館畢爾包分館以及西班牙德烏斯托大學（Deusto University）共同籌畫的「國際視覺藝術管理」（International Program in Visual Arts Management）收費學程，招收的則是有博物館美術館、政府文化局處、畫廊、基金會或藝術媒體等五年以上工作背景者，在畢爾包、紐約、杜拜各上五天課，主要專注人脈建立及開拓視野，方便此後跨域跨國高階合作。
英國克洛爾．杜菲爾德（Clore Duffield）基金會的領袖培訓計畫（Clore Leadership Programme）覆蓋範圍又更廣，含括視覺、表演藝術、電影、文化政策等領域，為不同階段領導者的規劃也更多樣，從初試啼聲到職業倦怠等各種場景提供充電活動，因本部在英國，基金會也常以駐館方式，讓獲選者跟隨指定的指導者（mentor）密集定點學習，如香港亞洲協會前藝術館館長陳少東就曾受益於該計畫，赴英精進。凡此種種創舉，都旨在擴大人才儲備庫、激勵藝術行政人登高望遠，也讓已經在崗位上的館長有名正言順同儕交流、進修的網絡，破除館長必得是美術館百工中唯一自我修煉者的迷思。
所以究竟我們要如何辨識館長候選人的潛力？藝術史或藝術創作或公共行政出身是必然的條件嗎？日本文部科學省在2022年修《博物館法》時，曾語重心長的根據學藝員男女比例是1.2比1，但館長男女比例卻是6.6比1的數字，疾呼日本需要更多的女性館長。很明顯地，排除任何勞動市場性別、年齡或其他刻板陋習，確保合理待遇與期待，是允許潛在館長人選浮出的第一步，但接下來，就真的沒有優秀館長固定配方這回事了。日本在疫情時出了幾個高知名度的建築師館長案例，如青森縣八戶市美術館的佐藤慎也（Shinya Satoh日本大學建築教授）、京都京瓷美術館的青木淳（日本文化廳藝術選獎得主、LV御用建築師）、東京都庭園美術館的妹島和世（Sejima Kazuyo，普立茲克獎得主）等，全是乍聽之下讓人覺得既華麗又不解的另類館長。
不過他們多年的建築訓練都和公共性息息相關，可以對美術館空間的使用修葺擴建有所貢獻，自帶的光環也能為館舍創造新的亮點，即使是美術館素人，也不妨礙大家翹首以盼，然而就職時的光采只在一眼瞬間，延續與否事實上完全繫於館長此後與館員的協調與默契。願景的確是面試時最常問的問題，但只有能將願景轉化為團隊理解且願意打拼的務實目標，在真正意義上達到內部政通人和的館長，才得以找到美術館的自驅力，往新的秩序推進。
註1 參見《衛報》”George Osborne clashed with No 10 over selection of British Museum director”報導一文。
註2 參見黃心蓉發表於典藏ARTouch〈第一次當館長就上手〉一文。
本文原刊載於《今藝術&投資》2024年10月號385期
黃心蓉（Patricia H. Huang）( 55篇 )