編按：
無論是地方還是中央的美術館，館長對於一個館舍而言所扮演的領航角色固然重要，尤其是在臺灣現行制度下，館長多為有一定任期的外聘專業人士，而館內工作團隊、每一個館員個體無疑更是支撐館務運作的核心力量。本次專題，我們也採訪了幾位對相關議題有長期觀察的館員，他們供職於從北到南、不同性質的現當代公立或行政法人美術館，其中有人長期服務於同一家美術館、經歷多位館長任內治理；有人曾先後在不同美術館工作、觀察多元；也有人具備豐富業界經驗，以專業身分經驗美術館館務後，帶來獨到的觀點。
臺灣各公立美術館館長平均二至四年輪替一次。每當有新館長到來時，館員通常需要做出哪些適應？這些變化對館員的工作有何影響？
受訪的資深館員之一經歷過多任館長及所在館舍的轉型，他認為每個館長都會有自己想要發展的方向和理念，在館長任期更換頻率相對低的館舍，變動帶來的衝擊自然較小，如果這位館長本身和館員都能保持比較開放、願意溝通的狀態時，工作的狀態與團隊關係自然會比較和諧。人很自然地對陌生的人事物會有所防備，因此初期的接觸變得很重要。自己後來會儘量讓對方瞭解，過去的做法是什麼，但這並不是要對方一定要接受或繼續如此，而是令其理解原來的運作模式。
在不同館長的方向理念銜接上，受訪者則表示，有時候他們彼此之間未必沒有銜接，只是例如前任館長將核心脈絡放在展覽，接任館長可能會擺在研究、出版上。隨著藝術創作與大環境的轉變，當再進入展覽的脈絡時，可能又和早期有所不同。這也是為什麼館長任期需要有一定時長的原因。每個館長一定都有自己想做的新事情，如果每任的時間都很短促，可能前面的計畫都還沒好好完成就要開始啟動另一個新計畫。
觀察臺灣各館舍，其實都可以看見當館長任期較長、較穩定時，館舍發展就會比較明確；但當不斷頻繁借調，甚至一個任期都沒做滿時，對館員跟館舍來說都不是好現象。當館長任期能有至少三年或以上的佈局時，就算中間由代理館長銜接，也不會有太大的問題。不過理想上，受訪者認為若能像國外美術館通常一任六至七年的時間，會是比較理想的狀態。
另一位有豐富公立美術館經驗的資深館員表示，在其任職經驗中，有些館長從學院借調的任期很短，可能都還在剛熟悉的階段就要離開了。這些館長往往希望能為美術館樹立新的變革，但若是每任館長都要求新求變的話，「那整個館設組織會變得很消耗。」作為館員，往往會需要向館長提供建議，讓新任館長意識到美術館從過去至今的整體內容與方向是什麼。「工作上並不太會因為館長換人就改變，只是每個館長想做的事情都不同，也需要回應中央或地方的文化政策，因此我們都一樣會按照每任館長擬定的方向前進。」
一位有過不同館舍及豐富業界經驗的館員表示，通常新就任的館長都需要一段時間了解熟悉各部門工作這樣的館務細節，然後才有可能思考如何去運作，對於內部分工較細的大館舍尤其是如此。各部門需要溝通說明工作業務和方向，館員也都需要重新建立與館長的工作默契。有些館長的個人喜好和專業背景會影響其決策，也會根據自身經驗和理念，對館內各部門的業務帶來一些調整和影響。
另一個經常發生的狀況，是前後任館長任期會有一段過渡期，但美術館始終都會有各種合作計畫在討論中，在下一任館長領導方向和方法尚未知的情況下，資深館員就需要以經驗和專業，在持續進行合作洽談時作出一些判斷。
面對公務人員或是創作、理論出身的館長，就您觀察，對於一個館而言，其帶來的方向與思考差異是什麼？
受訪的一位館員表示，以現行公立美術館的館長聘用制度，大部分會從具有博士學歷的公務人員和學院教授找尋館長人選，因此大多是文化行政體系、藝術創作者、具理論學養的策展人或學者等。但他認為真正的影響因素，還是在於每一位館長在接觸、認識美術館經驗上的不同。「而且，在這三個類別之外，還有具藝術管理專業、但較少在公部門服務的人擔任館長。」在其任職經驗裡，亦有創作者擔任館長，這樣的人通常跟館內有過展覽合作的經驗，也都非常注重展覽和創作者的權益。藝術家出國交流的經驗，或許跟學者、公務人員有不同的路徑，跟其他從學院借調過來的老師們一樣，可能都沒有那麼清楚知道美術館整體性的方向應該是什麼，他們的任期也短，所以會更注重展覽這種可以馬上被看見的項目。
然而，這並不代表藝術家當館長就無法進行策略性思考。例如某一任藝術家出身的館長任內，就創設了雙年展機制，讓美術館有更具備國際視野的展覽架構。在他的工作經驗裡，也經歷過兩位從文化行政體系出身任職的館長，他覺得他們也都是非常專業的館長，「既熟悉公務體系，又具有博物館和美術館專業」。他們和學院借調過來的館長相比，也許相對保守，但是長期觀察下來，卻能讓一座美術館堅持專業並穩健運作，也十分清楚美術館的整體方向。「如果我們認為美術館應該是一個具有長期目標的藝術機構的話，那他們的穩健跟穩定性，反而是最能讓美術館累積文化價值的。」
另一位資深館員認為，公務人員出身的館長確實在公務體系和行政管理上能確保美術館在制度和流程上的穩定性。不過不同背景的館長可以為館舍帶來不同的刺激。以其服務多年的美術館為例，首兩任館長雖然都不是所謂策展出身，但都是非常專業的文化官員，為館舍在公務體系運作上奠定了養成。第三任館長本身是藝術家，也是從他開始注入所謂在地精神的概念。但對公務系統全然陌生的他就是選擇將行政專業交付館員。該館過去有幾任業界資歷豐富的館長本身都有美術館行政的經驗，並非全然陌生。美術館體制內其實一直有主任秘書的配置，法人化後的機構則可看到行政長一職。這個角色確實在很大程度可以協助非公務系統出生的館長。
此次採訪中，有一位受訪者以藝術專業背景進入地方公立美術館就職，據其經驗和觀察，臺灣的公立美術館受限於行政體制，導致藝術專業的考量往往被邊緣化。在這樣的政治文化氛圍下，地方美術館館長的任命其實多來自地方勢力，並非真正重視藝術專業。與此同時，美術館也連帶著並非真正從專業角度出發去聘用館員，館員時常處於一種被「工具化」的狀態。
哪種領導風格對美術館的運作最為有效？為什麼？
受訪的幾位館員普遍認為，並不存在單一的領導風格可以適用於所有美術館的運作。其中一位受訪者說，每位館長的領導風格都與其個人背景和經驗密切相關，不過不同的館長一定會拋出不同的想法，但彼此都需要有智慧，互相尊重、傾聽對方的想法、意見甚或困難等，有時候在這種碰撞中反而會激發出一些很特別的思維。
另一位資深館員則指出，每個館舍都有不同的狀況，但是歷史相對悠久的美術館，通常都已經奠定了自己的營運價值和方向。那麼，注重穩健與全面性的領導風格，就會是對這類美術館較為妥當的作法。「最理想的狀況，是美術館在一個中長期的時間裡朝著一個方向前進，並且在面臨某個階段的時候，思考策略性的轉向和轉型。」時時刻刻思考創新，不應該是美術館最急迫的工作，因為美術館是一個每年累積館藏、累積研究、關照資深藝術家的機構。這樣的耕耘，需要穩健的步調與時間。「這些歷史積累都不應該被拋棄，並且需要全面性地思考。」他也補充，一位稱職的美術館館長不應只注重展覽，典藏、研究、教育和推廣也都要並重思考。「因為在美術館的營運裡，每個組應該是環環相扣的，而不是我做我的、你做你的，導致力量分散。」
一位受訪者則強調，開放、透明以及願意傾聽的領導風格，對於美術館的運作至關重要。他也同時表示，主觀性很強的理論者或策展人可能會偏好特定類型的藝術展覽，或是特別關注某些議題，這樣具有明確風格和特質的人或許就並不那麼適合綜合型的美術館。
另一位供職地方美術館的館員提出一個觀點，他認為不同類型的館長適合處於不同發展階段的美術館。例如，行政背景出身的人適合在美術館成立初期擔任館長，因其較在乎行政流程的合法性、地方關係的維護等等，直至美術館逐漸發展成熟進入下一個穩定期。與慣常想像有所不同，他認為行政觀念好的館長，對於比較有想法、想要有所發揮的館員而言反而提供了一些自由度，讓館員可以各自發揮長處。因而行政專長的館長適合在美術館營運前期，讓一切上軌道——這裡的「上軌道」，也包含在地的輿論環境、內部結構管理上的各種準備。在這之後再由專業背景的館長接手。倘若未「上軌道」之前就由專業領域的館長（及團隊）負責美術館的日常運作，其中的落差會帶來很大的工作負擔。他也強調這裡所說的「落差」並無高下之分，而是指來自藝術專業領域的認知和想像，在對接這樣的美術館時，會對作為決策者和溝通窗口的團隊帶來無形的負擔。
臺灣的公立美術館多任用外部人員擔任館長，如此的任用方法其優、缺點分別是什麼？
據採訪者之一觀察，目前的館長聘用制度比較接近於臺灣的政務官制度，都是首長指派為主。「然而這也導致我們會思考，究竟美術館館長到底是否算是一種專業？」他解釋，每一任館長都是來自於不同的專業領域，這樣的好處是可以帶給美術館新的想像，但是也可能會因為缺乏美術館或機構的工作經驗，而缺乏對於一個館舍全面性的理解。
另一位業界經驗豐富的受訪者認為，任用外部人士為館長的優點，主要在於可引進活水、促進創新，可以為美術館帶來新的視野和思維，避免機構內部因長期運作而僵化，有助於美術館的創新和發展。而缺點則包括：一是臺灣公立美術館館長多從學院借調，任期過短，難以推動長期計畫，許多館長上任後需要花費時間熟悉館務和各部門狀況，真正能發揮的時間有限。他認為一個任期就應該至少四年，讓館長有更多時間推動改革和落實理念。二者，他觀察到，許多外部機構來的館長對於美術館的行政程序規定、運作邏輯等不夠熟悉，導致決策過程不夠周全。再者，他認為現行體制下，來自教育系統的外部人士擔任館長，所面對的任用條件不佳，職等位階低、來到美術館可能還會降薪，但又被賦予很高的社會責任和期待，在面對外界批評時，容易感到孤立無援，若館內也缺乏對館長的實質支持，館長就容易感到倦怠。他呼籲外界應多給予館長鼓勵和肯定，館內也應創造更友善的工作氛圍。
另一位受訪者觀察指出，臺灣的地方美術館其實從未擺脫過「地方」，美術館館長的遴選模式表面上看似開放，實際上仍受限於地方勢力與行政體制。從外部聘請館長的優點，是會帶來新氣象，打破僵化體制，藝術圈也通常對此抱持著較高的期待，認為外來的館長能夠帶來新的觀念和作風，打破美術館原本僵化的體制。另一個優點，是外部館長通常來自不同的領域，擁有自己的人脈網絡，可以為美術館帶來新的合作機會和資源。他也認為，外部專業的館長在很大程度上可以透過「好品味」而加分，讓所屬的美術館在各地方館舍中比較容易被凸顯。
外聘館長的缺點在他看來也顯而易見，首先是外部館長通常需要較長的適應期，才能熟悉美術館的運作模式、組織文化和地方生態。他認為，這段適應期可能會影響美術館的行政效率，甚至導致政策延續性不足的問題。其二，他指出許多看似「空降」的外部館長，其實與地方政治、人脈關係有著千絲萬縷的關聯，這樣的任用方式，往往讓專業考量被邊緣化，美術館的發展方向容易受到政治或地方利益左右，不利於美術館的長遠發展。再者，他觀察到，藝術圈本身是一個相對封閉的圈子，而外部館長的任用，可能會強化這種封閉性。他認為，美術館應該要更積極地與不同的社群對話，才能真正發揮美術館的社會影響力。
另一位曾經在美術館工作的前館員則以其業界經驗補充，臺灣需要有館長能重建體系，讓國際人才得以在其中流動，香港、新加坡、韓國和日本都有美術館聘用國際策展人就職。在臺灣現行公立美術館的公務體制下難以直接聘用外籍人士，但若能在人力聘用上鬆綁，帶動起不一樣的國際網絡，這樣的環境也可以加強臺灣策展人在國際的競爭力。
美術館內部是否提供內部晉升的完整訓練與可能？什麼是有效的人選評估方式？
談及我們的美術館是否提供了內部晉升的管道和必要的訓練，一位館員表示，從公立美術館館長職等的機制上看，館員並沒有可升遷至館長的管道，副館長一般是由公務人員擔任，很大程度上負責美術館與市府、市議會的溝通。
一位資深館員以接觸過的國外美術館為例，當一個機構在考量從內部提拔資深研究員為館長時，確實很鼓勵長期為美術館奉獻的員工。不過他也認為，外部聘任的優點在於能引入新觀點和專業知識，為美術館帶來不同的視野和新的發展契機。觀察歐洲美術館／機構的館長聘用，他們雖然也很少從內部晉升，但因為歐洲的策展人與專業人士是以整個歐洲為基礎，他們更常從他館選擇人才。
觀察臺灣的美術館館長中間，謝佩霓曾在國美館工作，李玉玲、林平則曾為北美館館員，林育淳則完全是美術館體制內養成的藝術專業人士。他們可說是自臺灣有美術館後，培養出的第一代藝術專業人才。也因此，館長的選擇未必一定要從學校借調或從內部擢升，他表示自己會很樂見臺灣自己培養出的美術館人才可以有成為館長的可能。
另一方面，美術館的體質（體制）影響美術館的發展。不同於國內還是傾向由館長帶領展覽方向，在國外，展覽往往是由總策展人（chief curator）負責，而館長負責營運的成分更高。法人美術館出現後，我們才開始注意到館長需要面對更多財務與經營開拓的面向。但觀察國外美術館，即便如相當於法國故宮的凱布朗利博物館（隸屬文化部、館長由總統任命），其一半的經費仍須由館長去爭取。但我們的美術館絕大多數不用操心經費預算，很自然地不會放太多心思在「經營」上。
另一位館員觀察到隨著各地美術館的興建與啟用，國內美術館已經開始有不同量級之分，其實還是從機構工作的實作經驗來評估人選，會更具穩定性。他認為，有志於館長的藝術工作者也許可以先從基層或小館舍做起，一路慢慢往上做。當然，如果能不排除內部晉升的可能性、或是以教育人才聘用法規之外的方式來招聘館長，相信也會拓展美術館營運方向的可能性。
「每個人都是基層做起，這些學習對我自己來說也非常重要，不然我不會知道，那些細節是怎麼做的。不知道這些細節怎麼做，也就很難去管理，很難去證明『我可以給出更好的建議』。」一位館長不能只有理論性的專業，還要有很多實務性的專業，更要能夠活用在管理和溝通的技巧上。
供職於地方公立美術館的館員受訪時則表示，美術館內部晉升管道非常單一，館員的職稱和職等幾乎沒有改變的空間。即使是具有豐富策展經驗的館員，在美術館內部也只能擔任承辦的角色，無法真的參與到展覽。他認為，這種僵化的晉升制度讓許多館員對於未來發展感到迷惘，也缺乏進修的動力。同事，館員評鑑機制也容易流於形式，無法真實反映館員的工作表現，只要沒有犯下重大錯誤，館員幾乎都能夠順利續任，缺乏淘汰機制。他認為這種評鑑制度讓許多館員安於現狀，不思進取，也讓美術館的整體表現難以提升。聯繫到前一個問題，他也表示這意味著若是過度倚賴外部館長，會讓美術館內部的員工覺得晉升無望，導致優秀人才的流失。即使館員自身具有豐富經驗，也難以在體制內獲得晉升機會，難以把在美術館任職，當成一個專業的職業選擇。
什麼是一位館長不可獲缺的特質或能力？
一位在美術館體系內工作幾十年的館員表示，臺灣現在幾乎每個縣市都有一個美術館，這也在所難免，它必然跟城市本身有密切關係。但他也認為臺灣美術館很難真的獨立，它還是跟臺灣整個公務運作有很密切的關係。預算的結構影響到什麼樣的人可以勝任什麼樣的美術館館長。不管美國還是歐洲系統，公立或半公立，他們獨立的狀況比較多，有強而有力的董事會作為後盾。但臺灣目前的董事會成員多半還是地方首長。當然我們才剛從第一代、30至40年美術館發展的經歷進入下一個階段，這只是開始，但我們確實還有一段路要走。而受訪者也認為臺灣館長任用要徹底掙脫出學院，具有博士、教授等級等要求有點困難。不僅是文化界，我們各行各業都有學院專家學者的傾向。曾任嘉義市立美術館館長、現任臺中市立美術館館長的賴依欣算是少數特例。但受訪者自己也看好、並希望年輕一代的策展人或藝術專業人士能被看到。
在另一位資深館員看來，「館長不是只需要藝術方面的能力，他更需要管理、策略分析跟對外社交的能力。」豐厚的藝術學養當然非常重要，可是事實上美術館館長作為一位品牌的經營者，當然也需要管理美術館的團隊。「不然就會很像每一次都在天方夜譚、每一次都只談自己擅長的區塊。」
EQ高也被認為是當代的美術館館長之必備特質，因壓力可能來自館內、館外各方面，要做到在龐雜資訊中維持清醒並不容易。另外，一位館員也補充說，如今無論是公立美術館還是行政法人美術館，其實都很需要館長具備一定的公關或募款能力，公關能力包含有國際館舍交流時是否懂得國際語言、是否有國際視野，與產業界的溝通能力也很重要，不一定是為了贊助，也可帶來各類異業品牌合作機會。此時也需要館長具備足夠開放度，能夠接受不同類型的人來溝通交流。
另一位藝文界經驗豐富的館員則有一個反思性的觀察，他發現在臺灣，當代藝術圈對「地方」有著諸如僵化、不夠國際、眼界有限、需要被教育等等的刻板想像，導致當代藝術圈專業人士，無論是藝術家還是策展人，可能會把美術館或公部門機構當作「實踐左派精神、或對抗國家機器的場域」，當代藝術家往往將挑戰體制、挑戰規範視為一種「前衛精神」。對此他感慨：「當地方還來不及準備『當代』，要去強加這個『當代』，其實是很殘忍的。」美術館一方面要面對當代藝術圈的期待，另一方面又要顧及地方的文化背景和民眾的接受度，對館員帶來大量溝通工作量甚至是情緒勞動。同時，受訪者也反省當代藝術圈的某種狹隘觀念，在他看來，地方藝術家並非如當代藝術圈所想像的那樣落後或不專業，只是他們選擇了不同的發展方向，未受限於當代藝術社群的標準。二者沒有對錯之分。類似地，對於何為「好的美術館」，也存在民間與當代藝術社群的認知差異。
他認為，當代藝術圈應該要跳脫自身的框架，以更開放、更包容的態度去看待「地方」，才能夠真正促進臺灣藝術的發展；而受訪者認為以美術館館長的高度不需要介入具體細節，但可以為這一環境的改變做出貢獻。
本文原刊載於《今藝術&投資》2024年10月號385期
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