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再會,林平:她近六年的文化治理是北美館的「關鍵期」
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再會,林平:她近六年的文化治理是北美館的「關鍵期」

在擔任館長的期間,她時刻提醒自己要維持一個學者的思考邏輯系統,但也一定要去熟悉體制和結構,可以結盟、合作的對象在哪裡,才可能真實的理解一座美術館的機器該如何操作,並對生態有助益。
臺北市立美術館林平館長,臺北市立美術館提供 。

1992年,當時剛完成從美國辛辛那提大學取得藝術創作和藝術教育雙碩士的林平,回到臺灣擔任了臺北市立美術館(簡稱北美館)展覽組組長,並籌辦1995年威尼斯雙年展臺灣館的首屆參展。而後她前往國立臺灣美術館擔任典藏組組長,並進入東海大學美術系執教,以及擔任臺中20號倉庫的藝術總監等職務。2015年林平應聘成為北美館館長,這也是她相隔20年再次回到北美館任職。

臺北市立美術館林平館長。(臺北市立美術館提供)

啟動對北美館所有角落深入的查勘之旅

林平回憶起自身在北美館擔任館員三年的工作經驗裡,發覺自己每天的工作路線就只有幾條,但那幾條路線以外的世界,她卻都無從瞭解。當她確定再度回到北美館擔任館長,她覺得自己有必須理解這座美術館各式各樣的設施,以及美術館人員配置與空間的關係。因此她剛上任就決定做一趟美術館空間深入內裡的查勘之旅。

她請副館長及其他的組室的主管們,一起從大廳走入美術館裡的每一個小角落,總務組長(現稱秘書室主任)帶著成串的鑰匙,確認每一扇門都是可以打開的,包括地下的機電室及發電機,以及值班人員與駐警隊在的空間,打開所有隱藏在美術館每個角落的儲藏間。「這樣的勘察之旅我只做過一次,但是那一次對我瞭解這個館的硬體空間體質幫助非常大。」

這個深入內裡的勘查,就像是每個人都要先了解自己的身體般重要,林平在治理美術館的期間,不斷思考的即是如何讓美術館變成是一個活的身體,而不是各自分裂的版圖,「我一上任就清楚地告訴我自己,我要讓它活起來,不只是空間、制度也要活起來。」

「接近 ─Closer」場景照,臺北市立美術館提 供。
「接近 ─Closer」場景照。(臺北市立美術館提供)

專業與觀眾,行政與專業的並行

林平上任後做了幾個未來管理方針辨識性的動作,首先她向館員傳達,北美館未來要清晰服務兩組截然不同的對象,一個是藝術界;另外一個對象則是一般觀眾,北美館不能忘記自身公共機構的體質。當林平辨識出美術館主要服務的對象,對於美術館各組室而言,他們服務的對象就開始長出清晰的面孔來。 第二件事,她認為行政跟專業絕對不能分裂,許多藝文機構在追求專業的過程會輕忽行政的重要性,「其實沒有行政就不會有專業」,尤其北美館人員組成就是由兩組專業人馬所構成,一組是公務體系的行政人員;另一組則是專業聘任人員,在組織上這兩類的館員剛好各佔一半。擁有一定比例的專業人員,是北美館的優勢,但也偶爾會面臨兩股力量的相互拉扯。因此,為兩組不同組成的人找到合作的方法,也是林平上任後不停試圖創造、嘗試的。林平在行政溝通上規劃了跨組別的館發會議平台,讓幹部成員都能理解整個館的館務整體走到哪個方向。「我相信北美館若可以整合行政與專業,一定可以發揮專業的最大力量。」

2020年台北雙年展開幕日的「協商劇場」試演場,以「離岸風電進行式」為主題。(臺北市立美術館提供)

把藝術重新放回到社會的脈絡中

林平在思考整個館務架構時明確認為,現、當代的博物館絕對不能只有操作菁英議題。「當代的博物館跟社會必須要有更緊密的連結」,當要去處理一些決策時,一個她非常重視的價值觀,就是要把「藝術重新放回到社會的脈絡。」對林平而言,美術館不再只是個孤立的殿堂,必須要能被放進各式各樣的社會脈絡中對應,甚至也能放進揣想未來社會潛能的脈絡裡,她認為近年來她所思考的藝術治理理念與這個前提都是相呼應的。

以台北雙年展(簡稱北雙)的規劃為例,因為臺灣在國際社會裡的困難度,造成北雙不只是思考臺北市這座城市,還要思考臺灣整體與國際的互動關係,因為北雙承載的是屬於國家型的任務。例如許多人不解為何北雙從2018年「後自然:美術館作為一個生態系統」,到2020年「你我不住在同一星球上」都試圖做出跨學科與藝術的交互呈現,主因是林平有意識的期待北雙所引發的議題,是改造當代社會的「思考方式」可能的存在。她期許美術館能夠做出不同學科跨領域的交織,讓不同領域但關心社會與全球議題的觀眾,都能對美術館的參訪引發興趣。這是為何近兩屆的北雙,非常明確導向處理生態與環境議題的原因所在,例如在「後自然:美術館作為一個生態系統」,試圖在概念上先打破以「人」為主的這種政治立場,開啟了人跟非人類世界相處的關係與議題。林平認為這樣的思考並無法在一屆的雙年展就發酵與討論完善。早在2017年北美館就曾邀請布魯諾拉圖(Bruno Latour)來館演講,觸動相關議題;在2018年「後自然」展覽結束後,館方立刻公布2020年由布魯諾拉圖和馬汀.圭納(Martin Guinard)共同策展,主因是生態議題的複雜性,林平認為需要以兩屆並系列的方式來延續思考,提出除了藝術界外,身而為人都需要關心的生態與環境議題,這不僅是美術館的藝術議題,更是對全人類發出「沒有人是局外人」的提醒。

王大閎建築劇場,《走路去月亮的人》沉浸式 參與計畫一景,臺北市立美術館提供。
王大閎建築劇場,《走路去月亮的人》沉浸式 參與計畫一景。(臺北市立美術館提供)

典藏、台灣館及委員會組成的策略調整

在典藏策略上林平除了替北美館爭取到擴充庫房的實質實現,並在任內制定了明確的蒐購政策,強調典藏判斷的縱軸與橫軸,包括縱軸是同一位藝術家的生涯,觀察他早期到晚期的作品發展,來完整化在時間脈絡中的研究;橫軸則是看藝術家跟當時社會之間的議題與交往。另外,在做典藏審議會的時候,館方要把推薦原則、相關已典藏作品與政策說明清楚,並透過訪談藝術家、關鍵人重整、登錄典藏品,以及持續擴大典藏實驗展的意義。(詳見〈有知的反叛 談「典藏實驗展」所揭示的體制新生〉

而在威尼斯台灣館的規劃策略,她延續單一藝術家個展的模式,思考與化解藝術圈對於每次台灣館藝術家名單出線後的焦慮感,館方退出投票機制以保有客觀性,而讓提名委員們能充分對話、尋求共識。及更確立台灣館現階段的屬性是這位藝術家適合被放到國際藝術社群的脈絡中,同時可以充分顯現臺灣獨特性的。而北美館則在後勤提供藝術家優質的展覽與製作,能夠連結國際專業社群的策展人建議,和國際媒體宣傳的規劃。(詳見〈後雙展辦時期的「台灣館」:單一藝術家策略如何化解兩年一度的緊張關係〉,以及〈「台灣館」幕前與幕後:你以為的最高殿堂,原來是這樣被執行出來〉

林平任內另一個有意識的改革,則是在調整北美館中各種涉及館務、徵件、獎項等評選委員會的組成。林平其實一直試圖不停擴大委員組成的範疇,並避免重複找少數美術館經常來往的委員,希望委員組成不管在性別與世代、類型上都要兼顧。例如去年底的「臺北美術獎」評審委員,只有一個委員過去曾經擔任過委員,其他六位委員都是首次參與評選的名單,「擴大委員群就代表了美術館一種開放的態度。」

2020年「江賢二:回顧展」場景照, 臺北市立美術館提供。
2020年「江賢二:回顧展」場景照。(臺北市立美術館提供)

交織的空間思考:觀眾的整體參訪經驗

另外,她也一直在創造各種跨領域藝術生產的介面,可以是擴大專業社群參與及知識範疇,也可以是有效的觀眾策略,雙向面對這兩個美術館所欲服務的社群。

例如在思考以「觀眾」為對象時,林平認為必須考慮他們進入美術館場域後的「整體參訪」經驗。因此對於美術館同一時間點、每一樓層的展覽配置,林平都會細緻檢視展覽彼此間的對話關係,例如去年在做「江賢二:回顧展」時,同時安排「一分鐘台北:歐文.沃姆個展」,這是兩個觀眾群截然不同的展覽,但不同年齡層的觀眾會開始穿梭兩檔屬性完全不同的展覽間。這是林平試圖達到的效果—交織觀眾不同的屬性,打開他們對藝術理解的向度,即是從創造觀眾的整體探訪北美館的經驗、思考民眾進入美術館整體的體驗這樣的出發點來思考的。

另外,她也積極改造美術館除了展覽空間外的空間,包括收回南進門,讓美術館的入口與體驗更加完整;以及美術館園區周邊王大閎建築劇場的確立,讓建築史與表演藝術有激盪的場域存在。再來便是三樓的「藝想迴廊」空間的創造,林平將這樣的迴廊空間歸屬於教育服務組管理,教育服務組和展覽組的差別在於,以展覽規劃與執行作為首要方向,而教育服務組則強化觀眾的視角與需求來思考美術館的空間功能。從藝想迴廊舉辦過的林明弘「24/7」創作計畫,或是賴志盛的「接近 Closer」,都能發現藝想迴廊有別一般展覽空間的功能,更加強調空間在審美經驗中的中介性格,是民眾可以休憩、遊覽、放鬆與體驗的場域。

林明弘「24_7」計畫空間局部, 臺北市立美術館提供。
林明弘「24_7」計畫空間局部。(臺北市立美術館提供)

艱困之局:北美館組織修編

其中一個讓林平任內覺得艱困的過程之一,即是北美館組織修編的過程,因為認為成立「行銷推廣組」是重要時代趨勢。但申請的過程北美館不只是要爭取臺北市政府的支持,尤其要面對中央行政院人事行政局,對組織編制以行政機關的想像為本,缺乏對專業機構功能差異性的認知。一般政府機關對於美術館行政事務的理解相當有限,多數對美術館任務的想像都停留在只要做好展覽即可,並不需要專屬的行銷部門來推廣,也混淆了「教育」與「推廣」功能的差異。

林平和館員耗費許多公文來回說明行銷推廣對於美術館的重要性,並找很多國際的美術館實際案例來說明行銷與公關的重要性,把國際博物館的組織表拉出來,與北美館的組織功能配置作比較,最終才獲准成立行銷推廣組。「在過程中,我深刻體認到大家好像都忘記北美館是臺灣最老的美術館。我們總被誤問:別的機構都沒有行銷推廣組,為什麼北美館要有?其實應該反過頭來說,因為北美館是臺灣美術館的先驅者,就是北美館要打前鋒破格,別的館舍才有機會。」

雖然修編過程確實讓林平認清美術館研究人員被降等的傷痛事實,但卻澆不熄她的樂觀。「我永遠不會覺得現實是完全負面的,完全沒有機會的,現實雖存在,但一定也充滿其他可能的機會,需要去探索,我覺得在困難中去找到機會,這其實是我本身一直有的信念。保持希望總是看到機會,一旦看到機會就要去努力突破。」

歐文.沃姆,《表演雕塑》(部分), 2020,陶 土、表演。藝術家與臺北市立美術館提供。
歐文.沃姆,《表演雕塑》(部分), 2020,陶 土、表演。(藝術家與臺北市立美術館提供)

擔任一座美術館的館長

在擔任北美館館長五年近六年的時間,林平認為的確是她人生非常「關鍵」的一段時期,也體悟到擔任一座美術館的館長,可以保持理想性,但思考不能過於單純。「館長的思考必須是立體與全方位的。必須看到藝術生態中各種複雜的關係,與專業者跟非專業者、觀眾跟創作者、行政和展覽幕後執行的各種網絡的交織,每個角色所應該配置的位置,館長必須要有這個全方位圖譜的意識。」

另外身為教育者,以及做為臺灣比較早處理策展學、藝術行政專業教育的學者,她也認為在北美館館長的任內支撐著她的人格特質,就是她有著「老師的靈魂」,因著擁有一個老師的靈魂,可以帶著她走過很多的艱困的狀態,並也有較寬容的心胸去包容一些困境、挑戰或錯誤的情境。

但僅有教育者的身分並不完全適合做藝術行政的管理者,林平認為自身還有著藝術家的好奇心與願意夢想的靈魂,然而除了「敢夢」,她認為最後被檢視的始終是「執行」的能力。「在教學現場我很重視實踐這件事,而且在『實踐中要有思考』,才是博物館、經營管理層面非常重要的,我覺得『實踐性的理論』還有『理論性的實踐』,這兩件事情其實是同等重要,在臺灣學術生態很常重理論而輕實踐,這也是臺灣在很多專業累積裡面最被忽略的事。」因此在擔任館長的期間,她時刻提醒自己要維持一個學者的思考邏輯系統,但也一定要去熟悉體制和結構,可以結盟、合作的對象在哪裡,才可能真實的理解一座美術館的機器該如何操作,並對生態有助益。

任內讓她最常感到無力地,始終是整體社會環境對於「專業」的尊重是不足的,臺灣社會對於藝術或普遍文化的素養仍是亟待提升的,這也是北美館最大與最常面對的痛苦和掙扎來源。館員必須要花大量的時間去處理對於藝術場域、藝術創作者與生態誤解甚深的觀眾、政府部門、民意機構代表等。「對於藝術認知的狹隘讓我們各種溝通都是痛苦而且漫長,我們是不是可以接受藝術家的創造性,不一定是你主觀肯定的,很可能是你沒有見過的,甚至從來沒有想過的。」

林平仍期待著,隨著臺灣整體文化環境的發展,有能夠尊重藝術的多元文化產生,不是只有參與地方藝術季拍照、打卡,還包括思考文化的多元性,藝術有其創造性、也包括批判性,藝術可能存在反省與後設思考特質,這些都是當代藝術的範疇,而不只是現代主義談美學、形式的問題。「對於專業的尊重,我覺得是攸關北美館下一個階段的未來,也關乎現在臺灣各地方政府不斷生產的地方美術館,如果沒有明確的方向、組織和資源若都沒有準備好,即便產生那麼多新美術館,未來仍會是非常艱困的。」

「接近 ─Closer」場景照,臺北市立美術館提 供。
「接近 ─Closer」場景照。(臺北市立美術館提供)

深知這是自己最後一次在北美館館長室訪問林平,仍主動詢問關於北美館在她卸任後的未來,她是否仍有擔憂?她表情複雜卻仍帶著笑容,對北美館的未來走向,林平認為走到現在,許多計畫案的方向上應該都上了軌道,更回頭肯定目前美術館內館員的能力與實力,在未來絕對是可以託付的,這是她雖然要卸任但感到欣慰的部分。

但對於未來北美館的新任館長,林平同所有即將卸任的管理者,不試圖指點。但我們都可以清楚辨識出因為她任期內深刻對於北美館的理解,美術館才可能在各種層面的意義上有明確的政策與革新,與其強調她人格特質的創造與執行力,更明確的是她具有「歷史意識」,她提到任內這麼多改革並非憑空而來,而是上任後仔細研究過往的公文內容,將很多曾經被討論過、甚至落在各處公文的雛型、想法,都在她任內重新評估可能性,「其實許多事情都是奠基在過去的館員、主事者曾經著墨的想法,這座館有快40年的歷史,每個人都是在過去的基礎上不斷去推進。」

因此,媒體的責任也在於寫下這位北美館館史上任期相對完整,並在任有為的館長任內數項清晰的政策思考,為首都美術館的下個階段留下未來施政備忘。

張玉音( 266篇 )

文字女工與一位母親,與科技阿宅腦公的跨域聯姻,對於解析科技、科學與藝術等解疆界議題特別熱衷,並致力催化美感教育相關議題報導,與實踐藝術媒體數位轉型的可能。策畫專題〈為何我們逃不出過勞?藝術行政職災自救手冊〉曾獲金鼎獎專題報導獎,並擔任文化部、交通部觀光局指導的「台灣藝術指南」專冊、以及「台灣藝術指南TAIWAN ART GUIDE」APP研發計畫主持。曾任《典藏.今藝術》企畫編輯、副主編、社團法人台灣視覺藝術協會理事,現為藝術新媒體「典藏ARTouch」總編輯。

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