「台灣館」幕前與幕後：你以為的最高殿堂，原來是這樣被執行出來

台北市立美術館（簡稱北美館）自1995年起，於威尼斯雙年展（La Biennale di Venezia）籌辦台灣館，期間因中國政治打壓，2003年台灣館從國家館名單中移除，目前是以機構代表參與雙年展的平行展項目，持續將台灣當代藝術推廣至國際。對台灣當代藝術界而言，台灣館幾乎是藝術家與策展人最欲挑戰與實踐的國際藝術平台，然每年與台灣館相關的議題討論多數圍繞在代表團隊的代表性與適切度，然這個台灣當代藝術面向國際的窗口，背後是由如何的行政生態系統所執行出來？

現任北美館館長林平，在台灣館設置的第一屆便是當時的展覽組組長，台灣館相關執行與遴選制度數度變革，林平皆恰好都曾為諮詢委員、評審委員，而當她上任館長後，馬上迎來的行程便是立刻啟程參加2015年首次以藝術家個展呈現的台灣館，推出的藝術家為吳天章。

在當時台灣館的開幕典禮上，林平內在回憶台灣館第一屆舉辦時的場景，這20多年來一路艱辛執行至此，她深刻感受到在這段歷史中，台灣渴求文化能見度的悲情與渴望，但同時也體認未來其實不適合再重複以類似的情緒來執行計畫，「我身上有一種力量產生，認為接下來的台灣館不該再只是訴諸悲情，而是積極提出台灣文化能量與國際參與的對策，以及如何讓國際辨識出台灣藝術的文化品牌。」

接著幾屆，林平都將此種國際戰略意識帶入台灣館的策劃與執行中。必須要正視台灣館就是一場國際戰，重點不是放在試驗，而是當其他國家館都有成熟的戰略，那台灣館該如何因應？就戰術面來說，林平認為20多年來其實美術館內部都有執行的資料可以查閱，或是相對專業的諮詢來支撐，即便相關承辦人離開，在戰術的執行面上都有所累積。但戰略則是一個更具主軸的大方向思考，她認為20年來當代藝術世界的變動相當大，美術館與台灣藝術界都必須有意識到不可能永遠都用同一套方法運作，「台灣館每執行一次，都是整個藝術生態內外部環境變化的檢視器，它不能停止偵測或是以為找到對的策略，台灣館的戰略應該永遠都會是變動的。」

第二個部分是關於台灣館計畫的公共意識，由於所有執行經費都來自納稅人的稅金，「使用的是國家資源，所以相關計畫館方都會自問到底為國家增加與累積了何種資源？」過去台灣館被視為一個台灣當代藝術面向國際的櫥窗，懇求世界正眼相看。但2013年由呂岱如所策劃的「這不是一座台灣館」，開始有了國際策略主、被動性的轉向，雖然當時提案內容引發不同意見的討論聲浪，但曾為當年策展提案評選委員之一的林平表示，當年評選的重點其實就在於——國際策略觀。「當時的評選標準不是策展人想個很好的議題，或有好的藝術家名單就足夠，而是展覽將要執行的國際推廣策略為何？ 暫不論「這不是一座台灣館」提案內容的好壞，但這個提案是開始有國際策略觀的。」台灣館開始有將策展議題的策略觀納入提案的評估，調整過去僅是被動被觀看的位置，調整展覽策略的主、被動位置，台灣館和整個國際藝術社群的互動關係都是持續在變動的。

2015年選出吳天章代表台灣館的提名會議，林平也是當時的主席，雖然她知曉未來台灣館將開始以單一藝術家的展覽模式，做為和國際互動的策略方式，但當時要求藝術家個人要為台灣館所提供的資源負責，必須提出國際策略。就當時的互動，林平體認到將這樣行政規畫的要求，強賦予在藝術家身上，其實效果並不顯著，因此在她可以完整主導的2017年邀請謝德慶參與的台灣館計畫，她便開始納入具國際能量的策展人共同參與的策略。

林平曾於〈台灣要有多少「策展人」才夠？〉一文提及藝術家個展與策展人的關係：

林平提到過去觀念中的個展策展人，只是負責去執行與服務藝術家意志的「行政」，她認為這種說法是種誤解，策展人與藝術家工作間其實都為獨立個體，更重要的是彼此間必須有一種信任關係，策展人可能反而必須是整個計畫執行力與意志力最為堅定的人。許多人以為台灣館計畫中美術館與提名委員是「伯樂」，而找出的代表藝術家是「千里馬」，但2017與2019年的執行經驗下來，林平認為其實最終館方與藝術家共同決定的策展人，才是整個計畫的「千里馬」。「那個關係不會永遠都是藝術家大而策展人小，策展人也是幫我們開疆拓土，找到國際更深刻平台的關鍵角色。」

林平試圖透過台灣館去扭轉藝術生態僵化的角色觀點，在台灣館的執行案例中，藝術家與策展人氣勢的旗鼓相當非常關鍵，過去總有錯誤的迷思認為當台灣館挑選出一位足以代表台灣的藝術家，也要挑出一位很棒的策展人，這樣就會有物理加成的效果，但林平認為策展人與藝術家間重要的反而是彼此的化學作用。「因此在藝術家的選擇上，不可能尋覓在國際上完全沒有對話網絡的台灣藝術家，也不可能強加藝術家一位國際知名策展人，他們必須要彼此欣賞、信任，也具備該次藝術生產與學術建構對他們雙方都有收穫的共識。」

而其實台灣館即便提名委員推選出代表藝術家，館方還必須要向藝術家傳達推薦選擇的論述緣由，再看藝術家是否願意代表台灣館。「其實並不是每個藝術家都很樂於代表台灣館，因為台灣館是有其非常政治的結構，美術館在說服藝術家願意參與這個『大我而非小我』的平台，其實就是需要溝通的過程。」林平也提到其實部分代表藝術家在入選後都有很深的猶豫，包括自問仍是台灣藝術家嗎？或是台灣藝術界為何選擇了我？以及，藝術家是否願意讓台灣館這樣的國家資源，強加在身上，並挺身代表台灣館，其實藝術家都會有很誠實地自我辯論，但館方會傳遞這是推薦委員的用意，並讓他們知道北美館在操作台灣館策略的演進與思考。

近年，台灣館的籌辦策略已經連續三年以單一藝術家為主，雖然相關策略一直都會有藝術家代表性的質疑，但林平也進一步說明選擇單一藝術家策略的理由：台灣戰後一代的當代藝術家，生涯路徑都已超過30年，早已是成熟、多樣的切面，從吳天章、謝德慶到鄭淑麗，其實希望呈現的就是台灣當代藝術的不受限與包容性。

而林平特別感動的，是包括謝德慶與鄭淑麗在承擔下代表藝術家的任務後，都無形的處理內在的自我說服，理解台灣館所賦予的責任，甚至發展出他們對於國家策略的考量。

謝德慶在台灣館開幕後內部人員聚餐時，走向林平身邊問到「館長，我為台灣館做的事情您還滿意嗎？」，這看似外交官的辭令，林平卻表達深刻的感謝，「好的藝術家要有外交官的思維，謝德慶深知他作為台灣的代表，而台灣花費這麼多資源在他身上，他也自問自己在這個階段能為台灣館帶來什麼？以及，「我可以為台灣館帶來的這些國際資源，您覺得如何？」美術館的館員們，在當時台灣館的現場，親眼目睹謝德慶國際藝術社群，包括MoMA、龐畢度的策展人、瑪麗娜．阿布拉莫維奇（Marina Abramovic）等人的造訪，「他們都是衝著謝德慶而來，而他也深知自己在其中的角色。」

但鄭淑麗這次對於這樣角色的覺知又不同，由於「3X3X6」的創作技術繁複且結構複雜，她在思考策展團隊的配置，便也把藝術生態發展的均衡考量進去，其中影片製作的團隊位在柏林，這是她創作中歐洲的文化脈絡，以及長期來往巴黎與柏林，多數她電影製作的夥伴都位於柏林；但她卻主動提出不要將所有團隊都放在歐洲，她要將電腦科技的團隊都放在台灣，她在過去作品《BABY LOVE》便有和台灣電腦科技產業者合作的經驗，她決定讓台灣引以為傲的高科技產業、技術團隊，能透過她的創作有更高的能見度，鄭淑麗用了跨國合作與協拍的製作方式，讓多國的軟實力能在台灣館這個場域對話。因此，台灣館的代表藝術家，不只是大量用了台灣資源去做自己的創作，館方其實是一直和他們溝通的，其實是一個「大我意識」，如何在這些資源中透過藝術家，讓台灣的文化實力有更強化的可能。

而執行出台灣館幕後的工作團隊，在行政與展覽策略上又是如何運作？台灣館執行期間，美術館團隊即是部分人員必須到海外作戰，整個辦公室必須帶著走，甚至有前置，小至螺絲釘到哪裡購買，大至包括規劃專家之夜等，而今年台灣館的令人印象深刻的公共活動，於威尼斯聖塞沃羅精神病院博物館舉辦，便是在衡量鄭淑麗作品議題相關性，除了在普里奇歐尼宮（Palazzo delle Prigioni，簡稱普宮）之外，亦轉移到另一個地點，仍能打開討論的能量，這些規畫便是策展人保羅．普雷西亞多（Paul B. Preciado）所設想，再由行政團隊執行，這個行動辦公室從威尼斯的前線，戰線拉長至台北的後援與指揮，都有綿密的工作關係。

另外一項執行上的難度，即是普宮使用上的限制。從吳天章那屆開始，藝術家與作品都具有一種劇場性格，幾乎都會碰觸到普宮的歷史與古蹟情境，而選擇直接使用普宮的環境作為展場，然使用這個古蹟場域有諸多嚴格的限制，且每個討論都必須與當地的藝術家協會保持討論，但由於台灣館長年承租此場地，雙方合作有一定的信任度，可以互相討論展覽施作各種彈性的可能，展覽結束美術館團隊必須將現場完整復原，「藝術家的創作有他們的專業需求，但北美館必須對威尼斯當地藝術家協會負責，如展覽使用裸牆，所有原來撕下的古蹟說明標籤，展覽結束我們就必須復原，背後有很多協調與相互信任的工作是由館方來承擔，才可能讓藝術家在使用這個場域有較大的自由度，信任關係是這樣長期累積出來的。」另外，此屆鄭淑麗作品涉及到性別與禁忌議題，由於各國國情與相關法律不同，館方也需與國際專業律師諮詢，確認相關作品在何種設計與條件下能完整展出，展覽團隊必須對各國國情保持敏感度，因此台灣館的順利執行也仰賴背後對於文化差異的專業諮詢網絡。

而在媒體宣傳策略上，台灣館於2015年開始與國際公關合作，這樣的合作不僅是要達到國際宣傳，更希望透過合作理解館方的公關策略有何可能成長的方向。包括廣泛累積國際重要藝文人士的專業聯繫資訊，以及這些專業人士旅行的路徑規劃，思考要如何將台灣館或是台北雙年展活動，扣合到他們可能的行程當中。這些專業的公關資訊也都會累積至北美館這三年重整的國際貴賓系統，「貴賓系統逐漸有累積這樣的能量，我們的行銷推廣組的公關能力也逐步增長，館方非常重視累積專業人脈的網絡。」

而台灣館的專家之夜與公共活動，則是自謝德慶那屆開始有相關規劃，為了讓參觀者與專業人士更深刻記憶住台灣館，相關活動都會順應、參考威尼斯當地雞尾酒式的活動設計，可以走動、流暢交流，不至於讓專業人士在規劃行程上產生負擔，能輕易地將台灣館行程排入。

而過去台灣館在相關媒體合作上，仰賴國內藝文記者來書寫相關報導，近年也擴及與不同性質的國內媒體合作，為了突破對於此事件關注的讀者群，這些從國外到內的媒體策略調整，都讓台灣館的相關報導數量，從2013到2017年相關報導的則數成長高達六成，而今年鄭淑麗所代表的台灣館在開展一個月後，相關報導的總則數是等於謝德慶那屆的總則數，「這也顯示今年在科技與性別議題與國際對話的扣合度，這是很現實的問題，新聞的討論就是議題有沒有發酵的檢視劑。」

而在專業技術部分，鄭淑麗這屆與過去不同的部分是有相當比例的科技導向，展期長達五至六個月，為了讓作品在展期內順利營運，從展場管理人員的溝通、對於科技操作比較熟悉的現場管理人員，到外聘的資訊專家，現場作品系統也設有遠端操作的裝置，台灣技術人員也會定期維護並生產工作日誌。

此外，台灣館近年也都有設置藝術行政人才培育計畫，培育年輕世代參與這項計畫，讓計畫資源不僅是挹注到藝術家與策展人，也具有傳承意義和青年世代的參與。這個設置的困境是來自館方觀察威尼斯當地的展場管理人員，很難代替台灣人對於參觀者做更深度的文化宣傳，因此美術館特別尋覓資源贊助年輕世代與實習策展人到威尼斯見習，館方也會替他們規劃由藝術家與策展人設計的專業教育訓練，才能擔當台灣館現場的品牌與文化大使。

每屆台灣館的執行，除了在鎂光燈焦點前的藝術家與策展人，幕後其實都混合了各種不同專業角色的挹注，各司不同的功能與面向，並精進不同的戰術與技巧，包括國際策略的偵測、回應台灣國際情勢政治結構的節點、策展人與藝術家的共製、藝術家外交實力的展現、北美館國際品牌的累積、國際宣傳策略、人才培育等。台灣館多數的爭議都重複在藝術家的代表性足不足夠，以及資源應用最大化的檢視，然台灣館的執行，其實從來都不僅是藝術製作這麼單向的目標，是一個非常複雜的包裹。即便是選出與邀請代表藝術家，甚至是藝術家的自我說服其實都具有不同的心境層次，期許這些台灣館幕後面向的報導書寫，能讓未來勢必持續引發討論的相關議題，有個公開能爬文，建設性論述的基礎。