國藝會變革年的新藍圖，專訪董事長林曼麗

林：1996年國藝會依據《文化藝術獎助條例》成立，20多年來在國家整體藝文補助政策上扮演重要角色。政府捐贈一筆母金成立基金，用基金孳息做為藝文補助的資源，一方面確保國藝會財務的穩定，另一方面也讓國藝會成為財團法人、非營利組織的定位，執行「臂距概念」的政策。

不過，在我第一次擔任董事長時，國藝會卻面臨重大的關鍵時刻。當時台灣經濟環境產生巨大的變化，銀行利率降不到1％，孳息相對變少，在那樣的情況下，國藝會當然很難發揮使命。當時包括立法院都有這樣的聲浪，認為既然孳息變少，乾脆把母金收回，國藝會也不需要存在了。當時孳息少到連國藝會內部的行政費用都無法cover，更別談要執行獎補助政策。但是我認為，國藝會是依法成立的國家級補助組織，具有指標意義，且其臂距精神及原則，更是藝文發展的重要基礎。因此，當我接下董事長之後，首要解決的就是財務困境。

當時文建會先就基金管理辦法修法，我們從銀行的60億本金當中提撥2/3，除了20億本金放在銀行不動，取出40億來操作，這筆基金除了得先確保能有穩定的獲利，在運作上也必須取得更好的成效。這些年來，國藝會就是透過這樣穩健專業的基金操作，持續維持5至6％的獲益率，確保資金運作的穩定。

第二部分是成立「國藝之友」。國藝會成立之初，雖然也有民間贊助，狀況未達理想，然而，民間贊助是藝文支持的重要力量，「國藝之友」組織的成立，希望可匯集民間資源挹注到藝文領域。十多年來「國藝之友」穩定發展，相關挹注金額也有上億元，因其挹注的經費不進入本金，可直接做為補助資源的運用，對於策略型的專案補助而言，相對有利。

在當時，我就提出國家藝文補助政策要有整體規畫，但這樣的呼籲，並未獲得當時文建會的認同。國藝會既然是國家專法成立的補助機構，做為專業治理的非營利組織，對國家的藝文發展理應有更大的影響力。可惜這些年偏居一隅，雖然做好份內之事，國家卻沒能善用國藝會長年累積的藝文生態資源及建立起的網絡人脈。

林：這些年我在新境界基金會文化政策小組擔任召集人，和鄭部長早有共識，台灣文化政策的問題出在結構性問題。當下面臨的是總體資源不足、分配不均、使用不效益，結構性問題若沒辦法解決，國家資源就會重疊浪費。從國家整體文化政策結構來看，文化部執掌國家總體文化政策的方向制定，扮演跨部會整合的政府部門角色，而國藝會應和文化部建立緊密的夥伴關係，扮演專業治理的「第三部門」角色。

因此，國藝會與文化部夥伴關係的分工，並非成為文化部的附屬單位，否則臂距原則會失去作用。文化部對國藝會負有監督責任，也應尊重其做為藝文專業治理組織實現公共責任所被賦予的自主權與專業執行能力。

林：礙於國家文化政策與法條限制，國藝會每年只有一億多的補助資源能夠執行，相較下，文化部性質雷同加上國際交流相關補助，每年可達四至六億的補助款額度，反而是全國最大藝文補助單位。對此，國藝會已經和文化部展開商討，今年立法院會期內，會先進行《國家文化藝術基金會設置條例》修法，讓國藝會在政府捐贈基金之外，也能接受主管機關編列預算直接挹注補助款。

國藝會長年以公開、透明和嚴謹的獎補助的行政流程，獲得外界信賴，做為一個具公信力的藝文獎補助組織，每年卻僅執行如此少量的額度，若能經由修改組織章程條例改善結構性問題，並將補助資源重新整理、分配，適當地由文化部移轉至國藝會執行，一個掌舵、一個划槳，在文化部的監督之下，國藝會可獨立發揮專業執行能力，確實達成效益。

林：未來國藝會的四大使命：「追求卓越、價值創新、Arts to Everyone、文化的多樣性與永續穩定發展」。藝術創作追求卓越與創新，是無庸置疑，國藝會鼓勵支持藝術家在創作生涯中，不斷突破、創新價值。但是，國藝會不僅是為了支持專業藝術創作而存在，更遠大的目標，是將藝術帶給每一個人。透過獎補助政策的推動，未來更不排除與文化部、教育部等跨部會之間，扮演跨域整合的角色，發揮國藝會的公共責任與使命。

林：國藝會未來角色功能的發揮，將從五個面向實現：新的藝文獎補助政策，藝企合作創新平台，國際交流網絡平台，藝文智庫的建構，TAF空總創新基地的進駐。

林：修法之後，未來文化部將進行預算編列，讓補助款擴大，同時部分補助資源會以贊助方式轉移到國藝會執行。但這並非把文化部現有的案子拿來做，重點也不在於經費的移撥或轉移，而是藉由這次與文化部進行資源盤整與重組的契機，全面檢視國家整體獎補助政策的方向與邏輯。國藝會既然擔任國家全面性藝術專業補助政策的執行，應以更具前瞻性與未來性的視野、更嚴謹精準的獎補助設計、更人性化與便利性的執行機制，才能回應生態需求，提升補助精準度以及創造資源運用的最佳效益。

因此，新的藝文獎補助政策將從三大方向來思考：補助的內容與方向的規畫、執行機制的建置，以及效益的提升。

新政策朝更人性化與便利性的方向設計，補助內容更具前瞻性和未來性。

如何從申請者的角度出發，減輕藝術家和藝文團體繁瑣的申請程序與負擔，做到更人性化、便利性，是這次政策設計的重要目標。檢視文化部或國藝會，現行補助流於繁瑣、破碎、重疊性高；因此，繁複的評審會議勞師動眾，但藝術家卻只得到有限的資源，無法支撐藝術創作，又因資源沒有整合，創作者只能到處提案申請，造成負擔，雙方都勞師動眾，結果卻事倍功半。因此，資源一定要做全面性的整合才能發揮最大效益。

面對藝文生態趨勢的改變，藝文創作日趨複雜多元，藝術本身的跨域，藝術與新創、公民團體的跨域，及與科技的跨域等，獎補助的設計也需與時俱進，國藝會不能只消極等待外界提案申請，更具前瞻性、未來性的內容與方向規畫，積極突破與創造台灣藝文發展的可能性。

執行機制調整，採「評審評鑑合一」，建立評審評鑑委員與藝術家、藝術團隊間長期穩定深入的陪伴關係。

目前國藝會評審與評鑑委員不一定是同一組成員，長期下來發現評鑑易流於形式，且評鑑委員提出的建言也無法變成實質效益。若能採取「評審評鑑合一」，委員才能了解創作者真正遇到的問題、應予什麼協助。未來國藝會給予的支援不只是金錢，也應給予專業的協商與指導，以及相關資源的媒合。透過與創作者長時間的相伴關係，才能讓專業與資源轉化為實質上的效益。當然，為能建立更優質的評選機制，未來評審與評鑑委員的產生和更迭，國藝會也會擬訂更為公平公開公正、不受外界干擾的機制。

林：效益很重要，但效益不一定是產值，而是藝術創作是否能與更多人分享，這件事也必須納入思考規畫。至今我們的補助效益通常僅止於藝術家或藝術作品，未來補助的專案規畫將不只於藝術家和作品，也應該擴及到觀眾和參與者。換言之，我們不只是支持藝術家或創作，而是藝術家與作品如何進入群眾、學校或社區、街道環境與都市，真正產生公共參與的效益。

國藝會存在的價值，就是要把藝術帶給每一個人。做為國家獎補助機構，就是要讓更多人接觸到藝術文化，因此補助政策要貫徹到底，才能提升效益，這也是重要關鍵。

林：「國藝之友」是以促進藝術企業交流為目的所成立，十多年來，企業組織已成為國藝會的好夥伴，雙方合作執行的專案補助計畫涵蓋表演、視覺、文學出版和人才養成等領域。因此，未來我期待藝企合作能更進一步創造新的合作模式。現在的新創事業、社會企業、微型產業等新型態產業，都與過去的企業性質不同，新型態的產業具有較高度的彈性，部分體質也與當代藝文的特性相近，因此，未來企業不是只能透過捐款的方式來贊助藝文，藝企之間還有很大的創新合作空間，例如在跨域資源的流通、協作、共製等方面，新世代產業可與藝術界共同打造類似「生命共同體」的共生共榮關係。

所以，我提出「新世代」、「跨社群」的合作新模式，就是打造「藝企合作創新平台」，國藝會將積極邀請新世代的企業主、企業體加入「國藝之友」。和藝術一樣，企業體也隨時代改變，雖然目前還無法確知將會發生什麼事，但我認為新世代、跨社群的藝企合作新模式深具潛力，可待開發，對未來的產業發展勢必有所助益。

林：國藝會獎補助的執行，是基於長期對藝文生態理解的累積，然而，至今國藝會獎補助資料的彙編與運用，尚未能看出整合性的成果。未來研發組的角色需更積極，透過完善藝文智庫的建置，對內可做為補助政策發展與擬定的依據，對外可提供文化部政策制定的參考，同時能開放給民間藝文團體、研究單位運用。「國際網絡交流平台」也是未來發展的重點。國藝會做為NGO／NPO組織，比起政府部門，在國際交流上可有更大的彈性與空間。雖然會內已有國際交流平台及相關業務，仍處在比較被動與單打獨鬥的狀態。

國藝會未來將連結現有國際組織與單位，建立一個持續穩定的國際網絡交流平台，同時整合台灣藝文界資源，進行雙向交流，不僅提供經費，也要建立跨國界的網絡支撐力量，才能讓國際交流的效益成長茁壯。

林：國藝會將在空總扮演何種角色，目前還不明朗。不過，以台灣當代藝術的發展來看，無論是和科技、新創或公民團體，乃至於藝術與藝術的跨域跨界，都在不斷激盪、碰撞、融合、質變當中，於此產生新的形貌。因此我認為，空總基地對台灣藝文的未來發展，至關重要。

今年1月5日，第八屆國家文化藝術基金會（以下簡稱「國藝會」）董事會召開首次會議，由林曼麗當選董事長。再度擔任國藝會董事長的林曼麗，將帶領國藝會與文化部展開一連串協商，在強化臂距原則前提下，透過修法，與文化部進行整體資源的通盤檢討與重組。同時也將利用此次契機，全面檢討國家整體藝文補助政策的方向與邏輯。林曼麗揭示，國藝會存在的價值，就是要把藝術帶給每一個人：Arts to Everyone。