4月11日，國家表演藝術中心（以下簡稱「國表藝」）第三屆第一次董事會通過三館藝術總監續任案。不同於新任董事長由企業家高志尚接任時，引發不少界內人士的輿論，三館藝術總監之續任，相比之下缺乏熱度。但就國家級表演場館或行政法人的運作而言，藝術總監的任命毋寧才是根本且優先的議題。
之所以關注行政法人場館的變化，是因為到了這一波機構化的階段，場館已經取代半官方的「中性」獎補助組織，成為表演藝術環境的核心，從目前國表藝的年度預算已然占文化部表演藝術預算的近百分之四，便可確知這一點。這牽動的是主流表演藝術生態的結構轉型，同時也要求創作者或表演團體需要具備近機構的生存技能，譬如培養更具長時間計畫性的製作能力等等，這使得生態中的每一員之間都更為黏滯，對於製作風險的計算要來得比創作的對話耗費更多心力。
把時間拉遠來看，台灣的國家級表演場館的領導者，多為藝術管理者，而非藝術生產者，或因身兼兩者而身分模糊，導致場館在藝術的想像力上較為不足，以及在公共性的實踐上多半採取平均、多元的手段，以符合社會主流的分類法，主要將公共性寄託於物質資源的分配。也就是說，這些藝術總監實際上更接近行政總監，中間如果沒有建構適當的補充機制，行政主體接合的會是製作導向的文化生態，創作仍然繫於創作者或團體身上。場館僅能成就物質上的支持，兩造很難產生更深入的協作關係。
行政主體的治理，帶來的可能是穩健，但也是安全。如果行政法人標榜的是「彈性」，那麼首先也是制度彈性，不見得同步於藝術想像。另一方面，《政府採購法》之後日積月累的外包思維，二十年來深深影響文化生態的現代化，政府與民間美其名為「夥伴關係」，實則站在「甲方與乙方」的對立面，文化統計的數字越來越亮麗，卻反向助長公共責任的無意識。從現狀來看，譬如衛武營國家藝術文化中心引入戲劇顧問、國家兩廳院（簡稱「兩廳院」）依不同計畫邀請策展人，都可以說是行政主體的補充機制，但由於在規範上，藝術總監仍握有主導權，因此戲劇顧問或策展人，與藝術總監的協商和分責，是場館在型塑自身的主體性與公共性的過程中，不可略過的因子，有待通過更多公共討論，析辨此一動態。
回到行政法人的誕生背景，它起源於各國的新自由主義政府治理方案，和財團法人不同的是，它先天必然是「近國家」的，同時，相比於財團法人，它更重視商業機制的建立。近期出版的《博物館／美術館的未來性：行政法人制度研究》，作者群從英、法、日等國爬梳相關案例所試圖建立的「法人化」，可用這段話代表：「法人化對博物館而言，代表著財務須部分獨立，而商業的不斷推陳出新以及多元化則成為博物館的挑戰；如前所述，如何能在商業與專業之間取得平衡，成為博物館法人化後最艱難的課題之一。」（註1）商業的部份包括贊助、公司化經營等。實際上，像國家文化藝術基金會這樣的中性獎補助組織，也很早就因為利率降低受到經濟規模的限制，它是靠藝企合作與基金轉投資保有運作上的持續與穩定；但到了行政法人階段，正式宣告它的公共性基礎來自半商業體制，而不是我們過去從「中性」的獎補助機制中所習慣的，類國家社會主義的視角。另一方面，國家文化藝術基金會也正在改變體質，增強自身的策展力，譬如「ARTWAVE—台灣國際藝術網絡平台」即為一例。
因此，此後當我們再碰到像幾年前臺中國家歌劇院（簡稱「歌劇院」）租借場地給直銷公司的事件，或者企業包場云云，總有一路認為不應該租給非藝術展演的公共輿論，在此一語境下已經不成立。另一方面，可惜當時歌劇院或國表藝沒有藉這些爭議延伸一個公共討論的介面，導致機構主體的劇場公共領域的形成一再延遲，這也會是場館在機構化的進程中，顯而易見的缺陷。而且在類似的事件及由場館方公開的解決方案裡，我們會一再看到行政與藝術的分離，重覆行政治理的匱缺。
歌劇院事件延伸閱讀｜中介組織翻轉文化治理：文化部，您真的準備好了嗎？
近日（5月15日）表演藝術聯盟舉辦的「國家表演藝術中心三館未來展望」線上論壇，（註2）三館藝術總監皆出席與談。無論是兩廳院藝術總監報告的四點方向：人人共融、數位、有機思考、界線的流動，或者歌劇院藝術總監宣示的綠色劇場、教育、多元議題等等，大部分都屬於當代文化館所（如博物館、美術館等都包括在內）的文化近用指標，或營運績效的評鑑項目。其實無分場館，一致必備。據此，表演場館的主體性仍然薄弱不明，這會導致場館在公共實踐的方向上，變得模稜兩可，甚至主客易位。譬如之前表演藝術圖書館轉型計畫的爭議即為一例，兩廳院透過民間單位導入審議式民主的結果，是讓大家看到場館「無主體的公共性」。譬如近年劇院發展的文化平權、銀齡等方向，截至目前為止，仍然主要落實於軟硬體的改善、工作坊的分眾化等，都屬於前段所說的，物質資源的多元分配。
我不是說資源分配毫無意義，也不是說這些方向無關藝術力的創造，而是就我的觀察，劇院踩住的位置，基本上還是社會溝通，以及分眾設定更清楚、更多元的大眾推廣，並沒有兌換為藝術力的跡象，意即，藝術與公共性仍然沒有脫離原來的二分法。就在這一刻，我們離劇場的歷史反而更遠，譬如障礙劇場與民眾劇場的誕生，早在文化平權與文化近用前已開展許久，實踐出了複雜的劇場意涵，所以當劇院越是強調「共融永續」的新與必要，越顯示它記得的歷史是國家與機構的歷史，而不是劇場的歷史。對歷史資源的忽視，毋寧就是文化失憶。弔詭的是，這本來正是表演藝術圖書館的作用所在。
以新型展演場館為核心的機構化時代，也是策展的時代。關於策展的藝術公共性，我以為近年最突出的實驗性案例是2019年的臺南藝術節，以及牯嶺街小劇場。過去以來，縣市藝術節的面貌一向很模糊，到了近年才增加不同的面貌，大部分皆因導入一定的策展機制所致。該年臺南藝術節由周伶芝、郭亮廷策展，提出「城鄉」的核心思維，有別於過往縣市藝術節多集中於城市，或透過不同計畫將展演二元地分佈至城、鄉，該藝術節策展團隊則夥同多組創作團隊，創造性地面對六都升格以後，城市內部的地理發展不均，從展演場所的分佈、演出時間的設定到改變觀演關係與地方空間的多樣創作手法，連結美學與現實，通過藝術反省城市，而非為城市代言。可惜接下來文化局未能持續此一方針，又打回節目徵選的原形；至於牯嶺街小劇場，則每每能將核心思維落實為策動跨越界線的創作實驗，雖然它既不屬財團法人亦非行政法人，卻更擔負「自負盈虧」的壓力，但歷年來在客觀條件不足的基礎下，能通過不同的方法，與（無論外租或自主策辦的）進館團隊發展非資源導向的協作關係，譬如臺北藝穗節的「場地自主」、年度節目選拔、文化報的編輯與發行等，漸次型塑「藝術家核心—公眾」的美學公共圈。
據此，縱使在法制上，行政法人機構內設監督、課責的機制，但它雖能夠檢驗行政管理，藝術與思想的公共性則不可能仰賴於此，而必須建立在機構的主體實踐，以及劇場公共領域的形構。機構化是文化現代化的必然產物，但就像我們很少反省台灣現代劇場究竟如何現代一樣，值此機構化的階段，「現代」又來考驗我們了。
延約閱讀｜ARTbience藝術環境音｜EP19｜藝術滯留鋒｜國表藝八歲如何「登大人」？｜當公共事務討論都變成標案——feat. 黃俊銘
註1 引自張瑜倩著，〈英國國立博物館法人化的制度設計〉，林曼麗總監修，《博物館／美術館的未來性：行政法人制度研究》，台北：典藏藝術家庭，2022，頁130。
