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藝術產業如何分工,從一個畫廊中的策展人談起

藝術產業如何分工,從一個畫廊中的策展人談起

隨著藝術分工的細緻化與專業化漸趨明晰,畫廊為了區分定位與策略性發展的擇選,也漸漸發展出這一個以策展工作為主責的職務。而曾擔任耿畫廊與TKG+策展人一職的許峰瑞或許是台灣畫廊中,較為明確以此職務為設定的角色之一。本文藉由訪問許峰瑞,透過他的經驗,讓有志於此的藝術工作者能夠有一個參照的路徑,也藉此進一步探看台灣藝術中型機構的發展與歷程。
一個以策展為職業的藝術工作者,除了獨立策展人、公立機構策展人之外,還有哪些選擇?在台灣,擁有策展人角色的畫廊並不算多,展覽的建構往往來自於畫廊成員與藝術家的協力,但隨著藝術分工的細緻化與專業化漸趨明晰,畫廊為了區分定位與策略性發展的擇選,也漸漸發展出這一個以策展工作為主責的職務。而曾擔任耿畫廊與TKG+策展人一職的許峰瑞或許是台灣畫廊中,較為明確以此職務為設定的角色之一。
然而,在台灣頗為重要的中型機構耿畫廊的工作經驗,也讓人好奇其中的過程與更為細膩的工作方法,藉由訪問許峰瑞,希望能夠透過他的經驗,讓有志於此的藝術工作者能夠有一個參照的路徑,也藉此進一步探看台灣藝術中型機構的發展與歷程。
2015年4月,許峰瑞策畫展覽「迴光線:影像的裂隙」。(許峰瑞提供)
身為策展人,在畫廊工作到底意味著什麼?
許峰瑞在離開藝術學院後,曾有一段在非營利機構工作的經驗,他也和多數的藝術工作者一樣,一邊做著獨立自雇的工作,同時趕著文化部、國家文化藝術基金會和文化局等的各種補助時限,並在實踐藝術計畫的同時設法解決生存的問題。如同多數藝術工作者所經歷的、且大家都的想法,例如國家補助機制永遠都不夠、藝術資源分配不正義、這樣的藝術生產要如何維生等,都是他從投入這項工作至今持續面對的。然而,不論是在哪做著所謂的「藝術工作」,許峰瑞認為都必須從產業談起。「在這些過程中其實會發現,多數人(包含專業人士)對於『藝術產業』的理解稍嫌保守,很大程度仍停留在貨幣的交易、商品化的想像、延續了表面對資本主義批判的意識形態,這一部分或許來自學院在文化理論與社會實踐間的斷裂;另一部分則是團體封閉性所建立起的認知與行為。而當代藝術所常常宣稱對於神聖性的破除,在這狀況下則矛盾地更為堅固。」
2015年4月,許峰瑞策畫的「迴光線:影像的裂隙」展覽現場。(許峰瑞提供)
2015年4月,「迴光線:影像的裂隙」參展藝術家。(許峰瑞提供)
他指出,在藝術工作裡面的勞動氛圍,往往都圍繞在絕對弱勢、政府要對藝術產業負責、市場需求量不夠大等經濟表現上,並認為這往往混淆了「產值」與「產業」間的關係,產值是表現力的檢視,而非等同於產業的定義,也對此進一步說明,「我們需要從這角度來思考和批判自己正在做的藝術『工作』,才可能扭轉這個氛圍,這就如同對一杯咖啡的定義,今天它並不會因為它賣得好或不好、手沖或自動化、公平或不公平交易而改變它是一杯咖啡的事實,這些頂多是由組織市場(生產者市場、轉售者市場、政府市場、機構市場)對咖啡的一種詮釋,也是消費者市場(一般消費者)對於咖啡的認識,而這些即是產業的『市場區隔』。」藝術產業亦然,假設有一位由專業群體所公認的藝術家,今天在美術館、畫廊、咖啡廳、廢棄工廠、路邊展示作品,在這展示的過程裡,空間不同並不會改變藝術作品本身的意義,改變的是在不同的空間、機構、脈絡中,所產生的不同詮釋和活動表現。
許峰瑞對於在畫廊工作的思考,認為其實就是清楚認識機構在整個產業中的特性、限制與挑戰,使不同機構間在做的事(藝術)可以拿來參照和思考,而非涇渭分明地劃圈自限。所以在畫廊工作、在美術館工作、在非營利機構工作,對他來說沒有太大分別,「我想就機構而言基本上道理都一樣,只是面對的狀況和思考角度不同而已。」
2017年11月,李基宏個展「佈展中」展覽現場。(許峰瑞提供)
耿畫廊作為中型藝術機構,以及其所面對的實際情況、困境與優勢
他認為在一般情況下,大家鮮少討論藝術機構的「規模」,以及「在這規模中」它所能夠做到的事、所面對的市場在哪裡。這就如同,大型機構對於參與全球性競爭來說是必要的,因為全球性競爭需要大量的資源和規模經濟及其所帶來的反饋效益,也因此需要複雜和標準化的組織分工來完成相較之下更為複雜的工作,然而大規模的組織往往會帶來更多的組織分層,其效率往往令人詬病。同時,小型機構在組織上具有扁平化的特徵,它的生產優勢體現了創造力與機動性,然而資源的獲取則是最大挑戰,很多時候為了延續機構生命,最終卻又落入了最初自己所批判的結構中。許峰瑞也從自身經驗出發並分享,「中型機構在組織層面上,則是介於兩者之間,有著兩者的優點,但同時也含括了所有難題,而這些問題都在業務規模、組織方式、機構目標、市場價值,這四個參數中再次組構,它看似有著令人羨慕的資源,但卻同時存在著更令人頭痛的混合型問題。」
耿畫廊負責人耿桂英(右)與許峰瑞(左)於「藏枒入華:常玉與浪蕩子美學」展覽現場。(許峰瑞提供)
許峰瑞以耿畫廊為例進一步說道,「可能得把畫廊和機構拆成兩個問題來看,一個是在家族企業作為組織特徵前提下的產業結構問題;另一個是普遍性的藝術機構問題。區辨這兩者間的關係,有助於更加理解這個機構的案例。」
首先,他述及家族企業在私有制的條件下是歷時最久也最古老的組織型態,家族企業的組成以血緣、姻親作為制度安排,其家族成員掌握了企業的所有權與控制權,家族成員在參與企業經營與管理的同時,也參與了資本剩餘的利潤與權力的再分配,這並不能斷言家族企業必然是低效率的企業形式,其中各有利弊,而家族企業的生命力也說明了與其它組織形式相比的優越面。然而,在「代代相傳」的觀念下,「企業文化」的基本價值與行為規範的建立則顯得更為重要,那是企業所信奉的價值理念,也是企業的制度規劃和戰略的選擇,同時也是企業接班最重要的基礎。若沒有良好的企業精神與文化,那顯而易見的是,在組織決策時只要有成員以「因為我喜歡」做為決策說法,那在這產業中所有曾經累積的專業將不復存在,家族企業也更容易在21世紀的現代社會中逐漸被汰換。
2018年4月,「藏枒入華:常玉與浪蕩子美學」展覽現場。(許峰瑞提供)
其二是,藝術產業資源有限,多數機構為扁平化的小型組織,其平行結構的優點在面對垂直性問題時,會顯得力有未逮。小型組織因為資本及規模,成員在當中並不具備組織的垂直流動性,也因此少有機會在不同位置去思考、決策、承擔關乎機構及成員未來的責任,更遑論對在中大型機構「工作」的理解,使得思考路徑很難脫離「局外人」、「外部者」的自我設限及想像。這樣的認知不只涉及到水平與垂直的思考與整合能力,更常見的是在碰觸到更大規模的組織結構、人事管理、不同市場的整合時,往往將機構的規模等同於預算加上人力,則更多反映了在組織管理、領導哲學、危機判斷上決策思考的侷限。當前環境所顯示的現象是,許多中小型機構,往往有中型業務量的規模,但卻沒有規劃出中型機構該有的組織模式,長期下來,產業內培養出許多「單兵作戰」能力極強的人才,但同時具備水平溝通及垂直整合能力的「總體戰」人才卻寥寥可數。
剖析了兩者間的差異與現況後,許峰瑞認為不論是怎樣規模的機構,還是得從機構的使命願景作為出發,在明瞭擁有多少資源的前提下,設定好短中長程目標,以及營運成本的付出與回收機制確立,在明確的基本架構下進行機構使命的達成工作。「這不僅能夠與其他機構做出市場區隔,同時也能作為機構營運的檢視機制,使機構能在延續生命的選項外,設立停損點,並進行組織改革。而事實是,這基礎架構很簡單卻很少被真正落實。台灣的機構往往有著開了一個頭,就要到永遠的觀念。在這條件下,定期的組織變革則更顯得相當困難,但卻非常重要。」
2016年9月,陳敬元個展「What am I If I can’t be yours」展覽現場。(許峰瑞提供)
從平坦(水平)的溝通到(垂直)制度的建立
當提及關於內部制度的建構時,許峰瑞則進一步說明自己認知中的制度樣貌,「我想,體制若為架構,管理則是驅動,這兩者是動態行進的關係。在這樣的前提下去進行生產,進而建構起的機構倫理與文化。但明顯的是我仍然做得不夠好。其實機構就如同社會的縮影,即使不想承認,但實際上你所面對的仍多是失敗主義、按資論輩的保守心態、工作帶著升遷及身分權力的想像,我們往往喊著需要一個SOP的口號,但卻弔詭地不知道自己該朝什麼方向前進。所以,與其說是建立制度,我想比較大的程度都是在為了打破上述的組織文化並生產更加民主化的溝通機制,我知道這聽起來很烏托邦,但這樣的機制確實短暫存在過。」
2016年3月,「日常假設」展覽現場。(許峰瑞提供)
如同前文提到,許峰瑞也明瞭因為自己所處的是私人機構,所以很大程度上要做好一個橋梁的溝通工作。事實上,那不只在藝術生產上做為藝術家與機構間的橋梁,更大程度是以機構與展覽品質為前提,做好負責人與畫廊成員間的橋梁。同時站在畫廊角度思考機構生命的延續,實踐藝術的理想性讓畫廊展覽不只是架上畫的呈現。「這就像一個人的左右手在跟兩個團體在拔河,老實說這耗費的心力比我想像中的更多。我想,瞭解負責人、藝術家與機構成員『真正』想要的與在意的是什麼,才能在這樣的前提下去溝通協調。」在這過程中,他也將過去在小型機構工作的經驗、對藝術生產的價值實踐引進,這當中各方皆需要妥協,但妥協並不僅代表放棄原則,他認為這更是在既有條件下創造對於多方都有利的局面,而這個局面或許能成就一個嶄新的有機體。
「家族企業專業化」的課題大約十多年前就已經有人開始討論,至今台灣畫廊產業正處於第一代過渡到第二代的階段,其成績與前景仍有待時間的驗證,然而相比起經營過三代的國際畫廊來說,「專業化」問題究竟台灣環境使然,還是產業不願面對的現實?這不也正是台灣整體社會中小企業轉型的問題?
2019年2月,何采柔個展「事 故 NO ON」展覽現場。(許峰瑞提供)
在畫廊組織中,策展人的角色是什麼,能創造些什麼?
在許峰瑞至TKG+擔任策展人一職之前,台灣畫廊機構中幾乎沒有正式策展人的編制與安排,就上述對台灣畫廊家族企業的分析來說,其實這種情況也非常合理。畫廊是藝術產業中經濟流動的一種形式,所有參與在其中的人,都是這產業鏈的一部份。也因此,負責人——不論稱之藝術總監、策展人或老闆都很合理,這些身分更像是這個商家個人品味或定位的代稱。
所以,當回到討論「畫廊機構中,策展人的角色是什麼、能創造些什麼?」這一個提問時,許峰瑞認為,以台灣的狀況進行討論時,一部分在於需要重新審視市場與學術間的意識形態,這從1960年代西方前衛藝術運動中畫廊與美術館的關係,延續到雙年展和藝術博覽會有很多可以借鏡和反思之處;另一部分則是家族企業在專業化前的嘗試,像是「半專業化」的實驗過程,不論畫廊本身是否意識到,但這件事對藝術產業本身的意義也在於這裡。更實際地說,「從畫廊的角度來看待市場交易,若能夠將已經賣了幾十年的產品進行改良或加值,並在原先的基礎上拓展產品的多樣性與使之與當前文化狀態同步,並且在實質的銷售利潤上有所反應,那為什麼不呢?」
展覽「日常假設」卸展現場。(許峰瑞提供)
再者,對於藝術家來說,畫廊一成不變的生產方式、又或者每隔一、二年僅有一檔展覽的合作關係,策展人的角色在這裡其實能開啟更多在創作上的刺激與衝突。他認為,個展並不只是展示一段創作時間的變化,當中也可能有許多藝術家自身因個展壓力而忽略的靈光,而那很可能是反映文化整體的一個重要齒輪。他也就自身於畫廊中的身分進一步表示,「當然在我的案例中,策展人不必然能和每位畫廊藝術家都展開一段合作。這當中的取決,一部分是在策展人個人的能力範圍,另一部分則是需要回到組織分工中,我本身的工作是TKG+策展人兼耿畫廊經理的角色,在這前提下還能餘下多少時間、並以畫廊利益優先為先決而定,剩下的就是得扛起的各種因為人力資源與規模限制的質疑。」
從作為畫廊工作成員的角度來說,許峰瑞也再次強調,即便大家都是在做著機構的行政工作,但仍有每個崗位上的認知差異。「從策展角度思考展覽生產的方式便是其中的一環,這過程同時也要能與對展覽有想法的成員共同成長,提供畫廊產業長久以來在正式生產架構中所沒有的思維與文化。我想在這個案例中最重要的是,打破本文中所述的問題限制,為台灣的藝術環境創造更多的溝通與流動,不論是畫廊機構的資源或人才資源的流動,唯有這樣的能動性,才有機會去撼動不變的機制。」
ARTouch編輯部( 981篇 )

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