北美館「法人化」必須審慎延遲評估—林平卸任前談「庫房」與「園區擴建案」的棘手難題

臺北市立美術館（簡稱北美館）在前任館長林平任內，歷經數項硬體改善與擘劃的工程，包括2017年進行空調系統更換與內部機能改善工程，同時重新塑造南進門為第二入口，拉近本館與美術公園、王大閎建築劇場間的連結關係。而另外她任內兩項重要的硬體工程「典藏庫房新建案」與「臺北藝術園區—臺北市立美術館擴建案」，林平特別在離任前對外更新兩項案件現階段的狀態，與幕後執行至今的心境狀態。

上任即面臨即將失去典藏功能的庫房空間

林平在上任時，就有感典藏空間馬上就會面臨臨界點，當時北美館的庫房不僅在挑高的空間必須攔腰再做出另一個夾層，也幾乎無法再典藏任何立體作品，這都是上任後，馬上面臨美術館功能的極大挑戰。

這些困境，來自北美館先天條件的劣勢。作為全臺灣第一座現代美術館，當年的建築師與空間規劃者尚無法理解，所謂的「典藏功能」需要什麼樣的空間需求。北美館在過去興建的當下，被規劃的典藏面積僅有建物總面積的7至8%，但相較國際現代性的博物館、美術館，多數的收藏空間都會至少要達到建物面積的30%。北美館在典藏空間的設計占比上遠遠不足，即便是和臺灣後來建置的國美館與高美館相比，在典藏空間的規劃上仍有改善空間。

北美館早在1996年就曾數度向當時的市政府爭取過擴增典藏庫房，但一直沒有爭取成功，直到2015年9 月市長柯文哲在林平上任後首次到北美館參訪，林平導覽完當時北美館「台灣製造．製造台灣：臺北市立美術館典藏展」後，主動向柯文哲提出完整的計畫表，爭取典藏庫房與空調修繕的經費，柯文哲當天即口頭允諾協助，並帶回計畫表回市府研究。而後在經歷繁複的行政溝通流程，才終於拍板典藏庫房在目前北美館停車場的位置為基地興建。

困境，初期典藏庫房案與園區擴建案的規劃無法統合

對美術館目前硬體相關建設案件有所掌握的讀者，會很自然聯想，美術館除了庫房擴建案，還有藝術園區案同時正在進行。園區擴建案興起，自前任文化局長鍾永豐上任時對林平的專業請益，立即達到共識：這是質的問題，而非數量問題；臺北首都並不需要再興建另一所美術館，而是應該加碼既有藝文場館，尤其是應針對具專業優勢與全球聲譽的北美館，同時亦可重整以「美術園區」為名的園區功能。但林平表示，外界也許很難相信，典藏庫房新建與藝術園區擴建案雖然是同一宗土地的建設項目，但在和市政府溝通、推動的過程中，卻因為預算年度的差異，而必須是兩項完全分割的計畫案。因此當美術館館員同時進行典藏庫房新建與藝術園區擴建案時，最常遇到的困難是，這兩個案子在規劃、分工上許多部份是無法統合一起思考的。雖然是同一個美術館的空間規劃，卻是處於分裂的狀態。

這對林平與共同規劃美術館園區的館員，無疑都是痛苦的。「假設我們要發展未來，對於未來觀看的視野，一定要是整體的，這就類似當要去製造一個未來的居所，不可能在處理前院時，卻不知道後院的規劃。」在原初典藏庫房測試規劃階段，有許多法規與限制，幾乎讓設計的發展動彈不得。另因為美術館本身必須有法定的停車場設施，因此原本庫房的測試方案規劃地面層還必須容納停車場，採地下一層、地上挑高四層則是庫房；但藝術品庫房因為防盜需求，地點必須要隱密、並避免任何汙染與震動。面對法規限制，妥協再妥協下的庫房設計測試方案，生產出來的空間卻是不利作品保存。直到庫房統包案發包，由提出典藏庫房應與園區案統整思考的張樞建築師事務所獲選，終於在林平卸任前，經過多次的溝通，加上「典藏庫房新建案」與「臺北藝術園區—臺北市立美術館擴建案」的委託專案管理與監造技術服務廠商（簡稱專管，PCM）亦有重疊的專管角色，館內才有了「聯席會議」平台出現。

目前典藏庫房新建案最終選出由久年營造股份有限公司、益鼎工程股份有限公司，與張樞建築師事務所共同合作之計畫方案，張樞建築師所進行的庫房設計，明確表達「這個建築不是讓我們建築師來做表現，它是美術館的專業附屬設施，是要替美術館完成專業功能。」他認同專管郭恆誠建築師提案庫房的法定停車場，在兩案興建過程可透過精確控管臨時停車場規劃流程，另可納入園區案的計畫中思考。而其庫房設計亦可隨著整個園區案的規劃，打造往地下化發展，從現階段停車場改造的綠園，透過地層填高設計通往新園區的人行通道，讓綠地和園區的觀眾使用範圍一氣呵成。另外新設計案也新增中央監控系統，可以兼顧對庫房狀況的掌握，因為在原來測試方案庫房其實是被孤立在園區設施之外。目前典藏庫房的規畫，除了符合專業需求，也是被統整在整個美術館計畫來思考的。

舊館與新園區的功能區隔

林平也更新了現階段她任期間，臺北藝術園區擴建案的最新進度。未來除了前端廣受北市親子群眾喜愛的「共融遊具」公園會被保留外，其他在園區的舊設施都會移除。而現有在舊館亦在與副館長蔣雨芳的提議共識下，主要的辦公區域都會移往新館，舊館則作為志工辦公室及相關可移動的執行性工作站為主。而在教育服務這塊，兒童藝術教育中心未來仍將留在舊館，新館則會著重在其數位、智慧建築的特質，推廣方面將強調青少年藝術教育的數位介面，重視青少年藝術教育平台跟學校校際的合作，以及樂齡族群的終生學習與遊憩需求。

未來新館舍除了會比較像是類劇場的開放空間，持續實踐林平所提出當代美術館作為「綜合劇場」的未來性。尤其是展覽空間將會以跨展、演、映多重媒介為主要形式，呈現時空型態上具未來性的的「混種藝術」產製空間。新館的公共空間應受到重視，區域也會相對擴大，讓藝術可以跟參訪者、很自然的交織。另外為因應未來展演映形式的展覽內容，林平也認為新形態的美術館需要很多現場測試的製作空間，這也是有別於舊的靜態、強調產製成果的館所，會有的一些新的設施概念。

積極拜會類似功能的館所

林平提及，因為要面臨硬體規劃的視野與實際興建技術階段，這一年以來的諮詢委員會，相較過去比較大部頭相聚，未能針對特定議題深入討論的形式，北美館改成實際去諮詢跟擴建未來有關或有相關建築實驗綠園規劃的機構和團隊，去理解所需要諮詢的專業面或技術面的委員。林平帶著分工後負責專業的同仁去類似場域的場館參觀研究，一一拜訪這些有實務經驗的工作者，包括有建築、景觀、新類型藝術、劇場界的工作者等，「只有這樣做我們內部才會有明確的前瞻和深入的技術資訊，因為園區接下來會變成硬體規劃和技術預想的階段，包括參訪臺北表演藝術中心、臺北流行音樂中心和衛武營國家藝術文化中心等機構，相關同仁會深入內裡去做探詢，知道整個空間結構、冷氣空調、跟演出的觀眾席跟表演區各式各樣要考慮的問題，這是傳統現代美術館所沒有的性質。」

林平強調因為未來新園區將是一處混種藝術的發聲地，這可能是臺灣從來沒有出現過的場所類型。北美館為了要在未來對這個新場域做出有效的管理，也在2018年底帶領同仁兵分西歐、北美、上海三路，積極掌握國際上探索未來性的藝術館所，更確定未來館舍會是一個越中性越好的狀態。「因此未來新館部分區域功能規劃，要考量涵蓋技術未來性與營運彈性，不應該是限定屬性、類型，充滿市場既有昂貴展演映設備的館舍。因為昂貴市有設備越多，被淘汰的時效越快，而且限制越多。」

館員即是未來新園區功能的規劃與執行者

目前新園區館所許多規畫都來自目前美術館的館員，林平認為有經驗的館員一直都是美術館最重要、珍貴的資產，但如何讓館員們開始可以對未來啟動想像，這個過程卻是非常耗費心力的。包括經歷數次針對園區未來規劃的跨組會議，在林平提出園區的大方向下，每一個組別都逐漸在新園區館所未來的藍圖裡找到自身的定位。

在林平帶著美術館同仁處理館內園區擴建案的任務分組，館內成立一個臺北藝術園區擴建案的工作小組，所謂的任務分組當然展覽空間就以展覽組跟館本部的資深研究員有關，然而新園區大量的公共空間與新設辦公空間，涉及使用功能、空間美感和參觀感受，因此以副館長為首、交由秘書室和行銷推廣組合作規畫，不管對內或對外，都需要建立一定公共性的視野，所以對這種公共性的考量上，未來新館會更加友善、功能更加完整。

而工作小組的狀態，每個階段是館長跟各組主事主管親自討論，林平希望把她對新園區的視野能夠完整移植給同仁，「所以在這過程裡面有非常大量的對話、討論，甚至互相說服的過程。」

如何跨越無法擴編的巨大難題

園區擴建雖然如火如荼的進行，但林平也在去年年中才得知，臺灣公務系統精簡人事是政府方針，因此即便新園區興建完工，美術館整體的正式員額並不會擴編。這個員額限制，也讓林平在過程中感受到空前的挫折感。新園區不只是空間規劃，如何有正常的人力營運也備受挑戰；但林平思考良久後，信心又回復。林平在離任前強調希望把她的思考說出來，讓美術館同仁對未來能有所信心。

首先是林平在北美館館長任內，就已經有和各式各樣與民間單位或專業者合作的契機，其實美術館某種程度上包括空間、人力都是依法可以委外或建立合作機制，如果有外部的藝文合作單位來協助新園區運作，林平認為這個園區與藝術生態的互動也會更加緊密。

未來新園區的營運受制於專任員額無法擴編，勢必會仰賴一定數量的約雇人員，林平認為約雇人員和專案人力其實在目前與未來北美館的運作，擔任難以想像的關鍵角色，林平深信這些同仁，只要他們的心是穩定的，願意在專業館所成長學習，且持續願意為這座美術館有所貢獻，或許可以藉由人才培育和原充分的專業合作，在有限的制度裡去創造一些奇蹟。

雖然美術館同仁在聽到新園區人員無法擴編時，都感到詫異與挫敗，但林平一直持續安撫館內同仁，「同仁必須從現在就要準備好，面對未來可能人力不足的狀態。所以當同仁在規劃空間時，不要只是『大』就好，而是要務實。北美館不需要蓋一座全臺灣最大的美術館，而是要務實思考哪些空間是美術館可以處理的，哪些空間是有潛力可以委外、租用出去或訂定合作制度的，目前館內同仁都開始有這個思考向度。」林平強調，面對台灣整體文化生態的低專業認知和制度殘缺，新園區不是只去做極度理想化卻無法執行的規劃。

北美館未來是否要法人化的難題

林平指出，雖然目前臺灣有兩座美術館法人化的案例，臺北市也有臺北表演藝術中心和臺北流行音樂中心都是選擇走向法人化管理，但她也提問，「當各種藝文組織一窩蜂法人化下，是否就是健康的狀態？」而談及藝術園區未來的經營模式，林平在離任前也特地到文化局溝通拜會，特別說明針對美術館下個階段的經營模式。

林平在拜會目前的文化局長蔡宗雄時，特別表明目前北美館擴建案的過程。這是臺灣第一座現代美術館要面臨關鍵的轉型時刻，她認為館內同仁已經在積極面對擴建過程中的各種更新挑戰，希望不會在這個充滿變動的關鍵時期，政府有提出要調整為法人化模式，徒增這類無法預見未來的不安感，以及行政、專業人員的異動，形成加劇的動盪危機。

林平認為北美館並不是排斥或否定法人化的意義，但目前館所已經背負園區軟硬體擴建的任務，負荷已相當巨大，「如果北美館要法人化，要找對的時機，但不會是現在，也不會是新園區開放後立刻法人化。」她認為這些貿然的舉措，會讓北美館近40年來的歷史，對於其專業累積造成很大的斲傷。林平表示，目前這些說明也得到局長的共識理解，在未來新園區開館後的兩三年，文化局針對北美館是否需立即法人化的界定持保留待商榷的看法。林平在任內試圖努力延後北美館法人化或觀察台灣藝文機構法人化成效的時機點。因為這個延遲決定，有利於目前園區擴建動盪期間的有效運作，館員才可能安心全力地面對擴建案的挑戰。

第二點，臺灣目前四處在將各種藝文機構法人化，但林平想問：「臺灣社會真的供養得起這些藝文機構嗎？」政府似乎以為把這些藝文機構法人化後，政府就沒有責任。但林平提醒，「美術館是行政法人，不是財團法人，臺灣的行政法人政府還是對機構有巨大的責任，不是說政府不想養人、不想給錢，就把文化機構法人化，這個想法的後果會是嚴重的。」

林平認為必須要保留時間觀察台灣法人化館所的狀態，確認從西方移植過來的結構是否合適。例如以法人化的機構評鑑制度為例，「臺灣也許真正有博物館經驗的人都在機構裡，要那裡去尋找專業者來評鑑美術館？目前學者與專家真的可以評鑑美術館實務的執行狀態？」

林平認為綜觀以目前現實來看，臺灣美術館行政法人制度的成熟，應還需要一些時間的等待，才可能更健全化適合臺灣的文化生態。卸任前替北美館爭取延長法人化評估的期間，從藝術園區動工到完成後的三年，大約還有8至9年的時間，8至9年後林平認為臺灣的藝文機構法人化制度是否成功？或是應該踩煞車？屆時也會有比較明朗的態勢。

目前，北美館未來館長已經確定由王俊傑接任，盤點新園區未來硬體展、演、映的特質，王俊傑的對於科技藝術、映演的藝術特質掌握度極高，勢必有其視野與能力肩負北美館下個階段的硬體興建挑戰，然這兩項林平卸任前最憂心的工程案，是否能在下任館長任內被順利執行，仍端看市政府、文化局是否持續全力支持此案被實踐與落實。