【我們需要什麼樣的美術館館長？】美術館館長該具備什麼特質？

自2002年文建會主委陳其南喊出「文化創意產業」以來，各類型新展覽館舍的增建以及公部門舊空間的轉型與再利用，猶如雨後春筍般地在臺灣各地方興起。其中最值得重視的是，各地方政府以及民間企業、法人對於興建或成立「美術館」的高昂興致與投入，構成了臺灣當前全新的藝術環境風貌。與此同時，由國際知名建築師操刀設計「美術館」，也成為臺灣蒐集普立茲建築獎得主作品的新風潮。當前臺灣由普立茲建築獎得主設計的美術館包含了安藤忠雄（Tadao Ando）的亞洲大學美術館（2013），坂茂（Shigeru Ban）的臺南市美術館（2019），山本理顯（Yamamoto Riken）的桃園市立美術館（2024），倫佐．皮亞諾（Renzo Piano）的富邦美術館（2024），以及SANNA（妹島和世／西澤立衛）的台中綠美圖（2025）

在這全新的藝術環境風景中，關於美術館的人力資源結構與館舍發展方向的再討論，也再次成為了當下必要關注的課題，而「館長」恰是身處這全新挑戰的核心。因此，我們需要一個什麼樣的美術館館長？乃至於一個美術館館長該具備什麼條件？成為了關注藝術環境發展者的某種共同提問。然而，或許更為根本的提問是：「什麼樣的制度環境，讓美術館館長以及相關人力資源得以發展與永續？」或許唯有將視野從思考「對的人」到思考「成長性的健康制度」，才得以真正具備了去想像一個「館長」應有的風姿條件。

新制度主義

博物館是意識的掌理者。它們為我們提供了對歷史的解釋，以及如何看待世界並在其中定位自己。如果你想用積極的話來說，它們是偉大的教育機構。如果你想用負面的詞來說，他們就是宣傳機器。

—漢斯．哈克（Hans Haacke）

德國藝術家漢斯．哈克對於博物館、美術館的看法，精準地顯影了「公立」美術館那充滿二象性的本質；一方面它建構起一種獨特的美學歷史架構與視野（對於僅一味追求「當代」的臺灣各美術館可能未必如此），另一方面它也擔負了某種政治乃至於文化意識型態的立場。恰是這個必然的二象性，構成了「館長」選擇的第一個制度環境挑戰。

如果從新制度主義（Neo-Institutionalism Theory，註1）的角度上來看「美術館機制」會如何地影響選擇「美術館館長」以及「美術館館長的作用能力」，那麼必須說第一個挑戰便來自於制度具備嵌入性（embeddedness）。意即一個制度往往嵌入在更大範圍的社會、經濟和文化背景中。也因此，任一制度必然地與其他制度、社會結構和文化意識形態密切相關。從「嵌入性」的角度上看臺灣的公部門美術館（值得注意的是臺灣最初的美術館，除藝術家私人紀念性質的美術館外【主要由親屬負責營運】，全部隸屬於公部門），那麼必須說「館長」選擇的制度挑戰來自於：其館長（公務員身分）任期必然地涉及公務任期以及首長任期的限制。也因此，地方首長的任期基本就決定了地方美術館館長的任期上限。鑲嵌在公務機構結構中的「館長」任命，構成了一個「館長」真正可以執行計畫的時間限制。

從編輯部整理的表格中可以發現，臺灣主要的三大美術館舍，任期平均最長的是高美館的五年（其中謝佩霓六年，李玉玲七年），最短的是隸屬文化部的國美館平均3.2年，北美館則是4.13年。比較英、美、法、日的同性質美術館，便可以發現除了巴黎的龐畢度中心的平均任期和臺灣三館差不多以外，其餘各館皆具有較臺灣三館長的任期。特別是紐約的MOMA，更明顯地遠遠較其他館舍具備更長的館長任期。有趣的是，若從全球最多人造訪的美術館排列名單中去看英、美、法三個館舍，那麼可以發現館長的平均任期長度竟然正比於館舍造訪人數的排名。（註2）

從新制度主義上看「館長」人選，其第二個挑戰來自於「合法性」（legitimacy）。基於制度會透過文化和社會規範獲得合法性，因此「國家考試」以及「國立大學教授」成為了「館長」的主要選擇管道與範圍，因此得以更有效地使「館長」與「館員」更傾向於遵守制度規範，而非效率或功能，更遑論徹底地進行改造。更有甚者，在此一合法性的架構下，組織猶如一個層層齒輪架構下的機械，很難對環境改變進行反饋與反應。

儘管，「法人化」在臺灣現行美術館情境的當下，顯然近乎成為了某種髒字與詛咒，然而不可否認的是，這毋寧是一個具備修整固有框架的一個制度方向。並且，獨立法人具備了自我修正與調整的自主性。在此必須注意的是，即使出現「失敗」以及「退場」，都屬於整體生態環境的調整與適應。然而，因「失敗」而「退場」的公務機構在臺灣近乎未曾出現過。欠缺「代謝」機制的存在，構成了人才及營運選擇標準的僵化與欠缺實證可能。

路徑依賴與館長的挑選

在經濟學中，路徑依賴（path dependence）意指在給定的條件下，決策選擇經常受制於其過去的決策經驗以及既成結果的影響，即使過去的境況可能已經過時並不適用於現有境況。也因此，一旦制度建立，其將持續自我強化，未來的選擇和行為將被過去的選擇影響，導致制度不容易改變，即使外部環境改變也可能無法輕易擺脫原有路徑。

從路徑依賴這個概念上看「美術館館長」的挑選，則可以發現基本上臺灣當前的美術館館長，確實出現了特定的路徑依賴。除國立大學教授借調外，1990年代北美館所培養出的展覽組成員是另一個鮮明的路徑依賴。並且，後者在下一世代的「館長」選擇與培育上或將更具影響力。與此同時，1990年代北美館展覽組世代其決策經驗，將持續且更深遠地影響未來臺灣美術館的發展視野。

神話架構與神話英雄

為了發揮其社會作用，博物館必須成為社會的縮影—但不僅僅是一面鏡子，而是一面未來的鏡子。換句話說，它必須將我們希望社會成為的樣子納入其運作模式。因此，博物館必須向所有人開放，並促進平等獲得機會。

—米琳．奇奧瓦托（Milene Chiovatto）國際博物館理事會（ICOM）國際教育和文化行動委員會主席、巴西聖保羅美術館教育部主任

制度化的產品、服務、技術、政策和計劃，具備猶如神話般的強大作用，因此許多組織儀式性地進行採用。

—約翰．梅爾（John W. Meyer）、布萊恩．羅昂（Brian rowan），《制度化的組織：如神話與儀式般的形式結構》（Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony）

社會學新制度主義中的核心觀點認為，組織的職能不一定反映理性或最佳的目標，而是呈現出具有理性外觀的神話、儀式和劇本。組織透過一系列的神話、儀式和劇本來維持其合法性，並在社會中獲得認可。根據新制度主義的社會學理論，組織中的行為與結構並不總是為了最佳運作，而是受到社會規範、文化期望和符號價值的影響。

從這個角度來看，「美術館」的機制與「館長」的角色在一定程度上正是如何在一個神話架構下鑲嵌一位合適的神話英雄。然而，這個神話的指向既是歷史的也是未來的，畢竟，「英雄」唯有在特定脈絡中才能顯現與證成其應有的特質。我們需要的「館長」，事實上永遠鑲嵌在美術館的機制環境中。於是真正值得思考的是：我們想要構建什麼樣的制度，讓美術館館長以及相關人力資源得以長期發展與永續經營？

註1　新制度主義理論（Neo-Institutionalism Theory）是20世紀後期在政治學、經濟學、社會學和其他社會科學領域中發展出來的一個理論流派，強調制度對於個人和組織行為的影響。與傳統制度主義不同，新制度主義更加重視制度的內部結構和文化意義，並強調制度不僅僅是對外部壓力的反應，而是有其內在的邏輯和力量。 57
註2　資料參見「List of most-visited art museums」https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_most-visited_art_museums

本文原刊載於《今藝術&投資》2024年10月號385期