臺灣缺的是國際策展人？關於國際交流與策展人在島上的角色

最近ARTouch編輯部主動聯繫討論與筆者相近世代的策展人，其於國際發展的困難之處。該問題當然牽涉到許多技術層面的細節，但筆者認為多數的技術及政策的制定，往往來自於「文化」所造成的選擇。也因此，與其一開始就跳進較為細項的政策制定及工作條件，不如先以較有距離的視角，重新省視臺灣現有的社會條件，其在面對國際文化交流時，所會遭遇的困境。

臺灣經歷了戰後全球史上最為嚴峻的戒嚴統治，在當時的政治制度下，除了少數權貴及菁英之外，「出國」這件理應是稀鬆平常的事情卻比登天還難。即便1979年已開放國民出國觀光旅遊，但在護照及簽證取得不易、外匯管制、役男管制出國等重重限制之下，可能要到了1990年代中之後，「出國」一事才真正開始逐步融入臺灣人的日常生活之中。

也因為「出國」在過去戒嚴時期代表了某種特權享受，臺灣民眾對於「出國」一事依舊無法以平常心看待。即便一趟東部國旅的花費可能超過去鄰近國家旅行的費用，但「出國」在臺灣人心中隱而不宣的另一個潛臺詞便是：「又要出去爽玩喔？」

「出國」被簡化為「爽玩」，可以說是戒嚴時期遺留的活化石。因為「出國」和豪華國旅最大的不同在於它指向了一座牆外的世界：在那裡，存在一切都承載各種正向想像的世界，更為文明、更有美感、更有秩序、更好。這種潛意識中對於「出國」的美好及逃離想像，也迫使臺灣許多機構對於「出國」一事戒慎恐懼。平常出差南北跑在搭高鐵時都彷彿不用考慮預算的機構，在面對「出國」一事時就成了非常慎重的「大事」，變得相對錙銖必較。

這些對於「出國」的美好想像，阻礙了臺灣機構培育國際交涉人才。為了避免只有特定人士能出國「爽玩」，臺灣的機構總是有齊頭式平等的潛規則讓館員「輪流出國」，這看似表面的公平，其實也導致不僅國際聯結無法集中於特定工作者身上，甚至也無法培育出具有專職出國能力的人才（如何在時差、語言的阻礙下準時並得體地出現在一個你沒去過的會議室，並且在用外語談判期間還能保持清醒，本身就是一種能力）。甚至明明出國公務出差的疲憊度遠勝在辦公室吹冷氣一整天，但國內許多機構還是習慣把出國期間視作某種不成文的「公假」，回國後不但無法挽救喪失的周末假期，還要披著時差及風塵，加班把「公假」期間累積的「真正工作量」消化掉。

也難怪，在機構內工作的人其實對於公務出國通常都是避之唯恐不及。這種文化導致機構在處理國際活動時，被推出來出差的同事們總是一臉慷慨赴義的樣子。

地球並不會為了任何人停止轉動，全球化的腳步一但啟動，也不會為了臺灣的機構文化而停止。國內機構對於「出國」一事誠惶誠恐，並不會減少國際交流的需求及業務。既然無法自己承辦卻又必須要執行的業務，那就外包吧！

也因此，策展人在臺灣被賦予了一個神聖崇高的外包任務：帶領臺灣藝術駛向國際！

這件事情落在策展人身上，一方面是策展人本身通常具備國際交涉的能力，卻又往往具備「獨立」之身。另外回到10年前的時空，當時國內可供策展人發揮的空間十分有限（隨著美術館的廣設，這件事情似乎有所緩解），這個現實條件也自然迫使臺灣策展人必須要對外尋求可能性。

這種權宜的結盟模式自然嘉惠到策展人，相關的國際交流補助及培育計畫大量出現。然而這種合作模式到了某個階段之後，便很容易遇到瓶頸。策展人與機構的國際交流合作往往受限於單一事件（展覽或計畫），這導致策展人不可能從機構較為中長期的發展角度來考量國際交流時的細節。另一方面，機構長期將國際交流的任務外包出去（包括有時外包給外國機構或策展人），實際上相關的網絡資源及經驗累積依舊無法回歸到機構。這種結盟策略雖然確保單一計畫的品質，但是外部策展人因為不可能獲得機構的充分授權，因此也僅能代表個人。在注重策展人「背後資源」的國際現實處境中，這種策略實際上也讓策展人的發展很容易遇到瓶頸。

事實上，真正能獲得充分授權的機構代表人，不外乎是機構內的重要主管。筆者在國際現當代美術交流的重要場合上，都可以看到臺灣人所崇拜的歐、美、日館舍，其館長、展覽組長或總策展人往往親自上陣，各國長官們在杯觥交错之間談笑風生，都是再平凡不過的國際交流日常。偏偏臺灣的重要主管們不是對於「出國」一事過於謹慎小心，不然就是缺乏國際事務的專業經驗。出了國之後，也往往採用國內的標準來面對國際事務，這點可能才是臺灣機構在面對國際交流事務時的「硬傷」。舉凡在意長幼關係、強調機構間的對等條件等國內慣習一旦被帶至島外，都讓國際交流的業務最後還是窒礙難行。

筆者長期從事藝術領域的國際交流相關工作，綜合觀察下來後發現，臺灣的機構、組織或計畫在進行國際交流時最大的問題，在於常使用國內的標準來看待島外的世界。最常見的例子包括在補助機制中過分強調對等，但卻忽略臺灣在國際文化場域中本來就是弱勢的存在。熟悉商業領域的人應該都可以理解弱勢品牌自然需要投入更多資源才能換取較好的合作條件，而強勢品牌甚至可以要求合作方出資。臺灣在組織國際交流活動時，往往忽略掉國際間的現實，過度放大自身機構的重要性（或是直接以國內脈絡誤判自身於國際中的位階），導致我們在選擇合作對象時相對受限。在這種不利的結構之下，臺灣與國際「一級機構」合作的可能性自然遙遙無期。

內交轉外交也常見於人事安排以及展覽策畫方向等兩個面向。以日本為例，日本雖然一樣是個注重長幼階級秩序的國家，但在處理對外的文化交流時，會盡量不讓國內的習慣延伸到國際交流的場域。事實上，即便如此注重「輩分」的國家，近年來都開始大力培育年輕策展人。許多年輕策展人除了透過Japan Foundation的系統遊歷亞洲各國之外，甚至也有人就被推向威尼斯雙年展日本館的舞臺。在亞洲各國之間，不同世代因為養成背景產生對於國際交流認知及能力上的落差，這點是不爭的事實。近年來在日、韓的國際交流政策中都可以看到這樣的趨勢：國內的輩分關係留在國內，但在共同面對國際交流時還是必須要回歸到國際的脈絡下去進行策略的制定。其基本精神便是：內交歸內交，外交歸外交。

對於從事國際交流業務的策展人而言，隨時隨地保持對於國際藝壇動態的敏銳度是基本條件，但這種敏銳度其實仰賴透過大量的出國經驗來換取。臺灣的機構無法在體制內培養專職國際交流的策展人，導致有心從事此行的策展人通常必須要以獨立的身分於體制外工作。然而隨著研究／出國資金的消耗殆盡，獨立策展人往往就必須要暫時轉入機構之中寄居，以求溫飽。

筆者常開玩笑說，每次獨立策展人進到機構中工作時，其實就像是在「耗電」：把該位策展人之前於獨立期間累積的資源及知識消耗殆盡。由於機構本身並沒有「充電」的機制，因次每次這些「前獨立策展人」在機構中被消耗一陣子後，就又面臨人生的抉擇，思考是否又要離開機構去「充電」一陣子。其實獨立策展人每次在充完電後選擇「走回」機構其實也並非僅是乞求三餐溫飽而已，有時更關鍵的是，在獨立策展人時期所累積的知識及概念，並沒有得以實踐的機會。也因此，機構與策展人之間就長期維持著這種奇特的危險平衡來推動展覽的生產。

而該機制最大的盲點，就是往往忽略了策展人的生理限制：人的體力和青春有限，除非未來能透過AI來取代人力，不然現階段臺灣習以為常的運作模式其實都是在快速消耗策展人的能量。事實上，對於策展人個人的職涯發展來說，一位策展人的發展就像是體育選手：她／他的爆發力、敏銳度及體耐力都有個極限。如果我們的制度無法適時地讓一位工作者在最黃金的時段往更大的舞臺，就像是你要一位體育國手按照輩分排隊去奧運比賽，等輪到這位國手時，他／她最好的去處可能就是進去國訓中心求個教練飯碗。

最後回到本質的問題來討論，臺灣在國際交流領域上屢屢卡關最大的根本之處，除了國家定位及國際政治地位外，還在於無法與國際銜接，同時也不理解自己真正要什麼。用擬人化的角度來說，臺灣的組織常常像是一位搞不清楚自己想吃什麼的外國觀光客，期待用麥當勞的價格吃正式的法國餐館。真的逮到機會走進餐館了，卻發現服裝儀容不對，甚至用自己對食物的主觀態度東挑西揀。筆者其實並不會責怪這位觀光客，反而會希望可以反問：「您真的喜歡吃法國餐館嗎？您真正喜歡吃的東西是什麼？」

國際上每個地區、每種機構、每個城市的觀眾及專業藝術圈，都有自己的習慣及品味標準，但臺灣在進行相關的國際交流時往往忽略上述的限制，搞到最後在整體國際交流上沒有特定的方向及策略。譬如若真的想將臺灣當代藝術推入歐美一級場館，就必須要集中資源以個展的形式來推動臺灣特定藝術家的國際能見度。然而這種操作方式是否能獲得國內輿論的諒解？而一旦集中資源挑戰一級館舍，相對亦會壓縮到其他領域的資源。這就像是你要吃一頓米其林三星餐廳，可能就要壓縮日常飲食的成本，但反過來想，如果餐餐國民美食才是最快活的吃法，那為何要企求一種不適合我們體質及文化習慣的目標？

另外，這個世界也不是只有歐美一級場館。適合東京宮的作品，並不適合在日本或韓國的大地藝術節中展出，可能也不適合在新興的東南亞雙年展中呈現。然而在國際交流資源有限的現實條件下，我們必須要去思考怎樣的比例分配及策略，才是最適合推廣臺灣現當代藝術。

回過頭想，隨著疫情逐步擴大，世界戰火四起。假如說因為遲遲沒有成功研發疫苗以及戰火延燒，導致國際交流中斷，過去我們所渴望合作的歐美一級場館紛紛面臨營運的困境，在這個很可能會發生的預想中，我們在獨善其身的臺灣島，究竟要追求的是怎樣的藝術環境和表現形式？從這個基本的問題問起，或許我們更可以理解我們究竟想從國際交流中獲得什麼，其實國際就像是一面慾望的鏡子，每個社會往往習慣根據自己的需求及想像，建構出從自身視角所望出的國際觀。在臺灣和筆者同輩的策展人中，不少人早已具備完整的國際工作能力及經驗。臺灣絕對不缺國際策展人，缺乏的是對自身需求理解的匱乏，導致在國際想像的投射上無法具體進展到實踐的層次。