【文策院專題】為何文策院強調形塑「台灣文化品牌」？看「品牌意識」如何讓300年老店華麗轉身

日前行政院長核定文化內容策進院（簡稱文策院）於5月28日正式組成，並由原文化部政務次長丁曉菁轉任為文策院第一屆董事長，文化部長鄭麗君也於近期表示文策院最快6月中召開董事會，6月底前將正式掛牌，未來國發基金將有100億元委由文策院投資，希望五年內能形塑台灣文化品牌，讓台灣文化成為亞洲的新興潮流。

丁曉菁亦於本刊訪談中，談到文策院未來「一、三、五」年的建置計畫，包括第一年整備內容產業支持系統、並建構有效策進機制；三年文化內容產製量提升；五年形塑內容品牌國際化、建置國際市場布局。而屬於第五年形塑內容「品牌」國際化的目標，丁曉菁更延伸闡述國家文化「品牌」的重要性，「品牌」這個詞彙近年其實在台灣，意義有了重大的變化，過去時代對於品牌的意義僅停留在商標定義，然而如今品牌的意義早已不僅於此，除一般的標示作用外，更是一種精神與價值理念。

目前對於「品牌」意識的理解，其實更接近一種心理印象的投射，一個品牌意象所抽象涵蓋的範圍，包括消費對象的信任、產品、品牌文化與管理等的總和，人們往往都是藉由與品牌接觸的經驗，逐漸構成對於品牌印象理解的心理因素，因此「品牌」本身其實是由多種體驗、確認所建構的的符號式概念。因此當文策院五年目標包括建構國家文化品牌，與建構台灣文化品牌國際化通路等，其實也意味著將是條不斷創造與艱辛，並確認國家創新實力的挑戰之路。藉由今年在文博會公開講座「品牌再造與產地復興——中川政七商店的歷史」，由中川政七商店第14代社長千石あや（Sengoku Aya）的發言，一同探究「品牌意識」為何重要？以及如何影響300年歷史的老店。

千石あや為第一位中川政七商店首位非家族成員的社長，她的出現其實便象徵企業的改革，第13代中川政七（中川淳，Nakagawa Jun）曾表示，優質企業需要的是「明確的願景」和「良好的企業文化」，他認為良好的企業文化，並非是由社長或中川家來主導，而是透過全體員工共同創造而成，因此才有交棒非中川家家族成員的決策。

千石あや首先提到中川政七商店轉型的契機，和目前台灣的產業現況相當類似，傳統產業逐漸凋零，包括銷售量無法提升、後繼無人等，許多產業都面對復甦與活化的課題，而中川政七商店也積極面對，試圖摸索出解決方法。

創立於1716年的中川政七商店，至今已經有超過300年的歷史，早期以販售武士穿著的麻織品起家，然而明治維新後，日本進入現代化發展，武士的沒落也讓商店失去最大宗的客戶，面對這樣的困境，首先第九代的中川政七先改良麻織品成為手巾，由於產品品質精緻甚至可以供奉給天皇，率先為公司的轉型領出活路。

到了第十代的經營者則設法將批發與製造的產業鏈結合，成為有批發能力的製造商，從麻的栽種，到自己耕種與銷售，傳自第12代後，也研發了茶道可以使用的茶巾產品，過去商店都是以客製化的方式生產產品，但此模式在營收上很難有長足的進展，因此商店開始思考要擴大通路與量產產品，和研發量產的工序等籌備作業，終於在1985年於奈良開設了「遊中川」本店，中川政七商店也從以往的製造商，轉為面對零售和店面經營的新經驗。2001年商店拓展到東京，確立了以麻織品製作雜貨產品的經營方向。

2002年為商店未來帶來改革的中川淳正式進入公司，他首先導入電子化系統，而過去公司以批發起家，比較是以業務為主軸，在中川淳加入後，慢慢側重直營店舖的經營，中川淳強調「因為店鋪的出現才會讓經營者直接面對市場。」並用自己想說話的方式與姿態，來好好面對品牌經營。他在面對公司營收與願景，也強調有願景才是一間公司能長久經營的關鍵，他更提出公司的願景即是「恢復日本傳統工藝的活力」。千石あや也說明這個願景有說服她，而且她清楚知道這個願景並不僅屬於中川淳個人，而是公司上下的共同目標。公司在2002年中川淳導入各種轉型與確立品牌的願景後，年營業額從4億日圓成長到去年的62億日圓，店鋪也從三家擴展到50多家直營店鋪，目前旗下也有幾個子品牌包括販售生活道具的「中川政七商店」、以布織品為主的「遊中川」、和提供日本感伴手禮的「日本市」等。

中川淳為自身企業帶來的轉型經驗，也成為公司另一個營運項目——品牌諮商，希望透過相關的經營經驗和傳統工藝的其他業者分享——即是「品牌」的重要，並出版相關書籍，說明他是如何具體執行，因此慢慢有些業主尋求協助，而品牌諮商這塊業務也慢慢成型。

千石あや也說明中川淳與團隊，在協助一些偏鄉產業思考文化觀光與打造品牌行銷時，通常會先去他們的所在地了解當地最出色的明星產業，明星產業是領頭羊，會帶動力量擴散到整個產業，並創造產業的革命與觀光效益，「中川政七商店」提供的諮商服務是思考整個垂直的產業整合，千石あや說優良的單一工藝產品，很難吸引旅客造訪，一定還需要挖掘周邊的觀光因素，至少能達到兩天一夜的旅遊行程，產業觀光才能逐漸成形。

另外，他們也不僅是協助企業打造品牌，甚至連通路的部分都會替廠商設想，所以每年「中川政七商店」也固定舉辦「大日本市博覽會」，這個市集是提供相關的業主採購而非一般觀眾，創立的理由也是在輔導相關品牌轉型後，品牌仍是擔心通路問題，因此他們統一解決通路問題，讓輔導後的廠商可以直接接觸到買主，「不是幫你品牌做好，打造完就好，連通路的部分都設想好，這個服務才算完整。」

千石あや提到「中川政七商店」品牌經營的方法論，她認為品牌要打造好、把東西做好，遠遠是不夠的，一個好的品牌絕對要能負擔自己的研發與支出，並且賺錢，財務報表是好看的，是優質品牌的基礎原則。再來是區隔化，必須有辨識度，在相關產業中具有突出的個性與識別度，這個對於品牌本身都是加分效果。

千石あや也提到有些企業不在意品牌經營，但就必須努力找錢、找人，自己行銷拉業務，但當品牌形象經營策略良好與成功，其實好的品牌不用費力去找業主，業主自己會找上門。千石あや也認為所謂的品牌，最主要即是消費者對企業所抱持的形象，所有相關企業的人和傳播資訊的媒介，都會構成品牌印象，「消費者腦中有非常多不同的形象彙整在一起，打造品牌就是要將這麼多繁雜的資訊整合在一起，並且正確地傳達出來。」品牌經營最重要的就是先設想消費者怎麼看待這個品牌，再反向去打造出形象。

此外，千石あや也認為目前不好的企業經營模式，是從頭到尾都沒品牌概念，以及沒有任何準備就做商品開發。另外他也強調願景的重要，一間公司若有能貫徹的願景，之後每個決策能回到最初的願景來衡量是否合乎與一致，而生產與研發商品都是在這一切就緒後最後的程序。為何將商品製造的程序是擺在最後，千石あや回答因為即便有爆紅的商品，也不代表公司能夠長期順利經營，還是要回到公司的願景來看，能夠長時間來看的才是一個品牌而不只是商品。

以「中川政七商店」的案例來說，在打造品牌的過程，利益與願景，願景應該放在更重要的通則之上，「如果只是把賺錢放在最前面，最後只會做出一個大家覺得很划算的商品，行銷與品牌最大的差異，行銷是不斷思考市場要什麼的觀點，但品牌會是企業想做什麼或是適合做什麼，然後在這個概念下，在企業每個環節把品牌的特色發揮得淋漓盡致。」

國家文化品牌與企業品牌雖在規模與操作的格局上有所差異，但仍能看到品牌意識對於翻轉營運、行銷、零售模式，到落實至營收成長的廣泛效應。尤其，所謂的國家文化品牌形象，更難單靠單一事件、活動、產品、行銷來達成，而是要透過各個與文化產業相關的環節、人、事、物共同營造，並讓這些文化的環境氛圍內化成為民眾自主呈現出的文化體驗與自信感。中川政七商店的轉身歷經數個轉折，我們也能以此思考在更大格局的文化品牌操作，該如何對應？包括產業鏈的整合，從批發到製造和零售，即是為了確保品牌呈現的印象品質的一致性與質地，而除了輔導企業以「品牌意識」轉型外，中川政七商店也積極推動通路的可能，長年舉辦的「大日本市博覽會」為各種轉型企業媒合。也許目前台灣在文化產業最接近此類媒合批發、零售與行銷品牌通路的集合體，即是文化部目前經年舉辦的「台灣文博會」，但對於文化產業的行銷通路未來想像其實不僅止於此，甫轉任文策院董事長的丁曉菁也曾於本刊受訪時表示，文策院最重要的是提供、集中各種商情交流，讓商業訊息具備流通性與準確度，讓文化產業界能更精準地規劃商業策略，並提供各種國際行銷通路與法律諮詢的各種功能。