當今年六月的瑞士巴塞爾（Art Basel in Basel）帶來了一絲樂觀與振奮的回饋後，緊接著卻傳來包括Blum、Kasmin、Clearing在內大小畫廊關門休業的消息，讓原本想在暑期稍作喘息的藝術世界再度不安生。經濟下行、市場萎縮，「行業自救」的聲音再一次甚囂塵上。
無論是藝術從業者還是藝術消費者，對這樣的論調早已不陌生。自2023年後、新冠疫情徹底結束以來，藝術行業就以一年四季幾大博覽會為節點，循環往覆著如此的敘事：博覽會前，（中文網路）媒體充滿殷切的觀察與期待；活動中，則是千篇一律的正面回饋，讓人難辨真偽；而在事後，總會迎來一輪集體的嗟嘆與恐慌。每次都像是「狼來了」，但那只懸在半空的靴子，卻始終沒有落下。
與拍賣公開透明的數據不同，畫廊的展覽銷售、博覽會業績、庫存銷售以及畫廊二級市場（指畫廊銷售二級市場作品，非參與拍賣）這四塊的表現，外界難以統計。本應需要更多數據、討論與分析的行業，卻在過剩的抒情與務虛（即「務實」之反義）中彌散著焦慮與恐慌。回想2019年，藝術媒體關於「逆境求生」的說法已悄然浮現；而此後行業像是跌入一個難以預知谷底、縛手縛腳的泥潭，始終缺乏清晰的剖析與對策。這似乎成為一種漫長的新現實─即便在2020至2022年因疫情而靜止的三年裡，出乎意料的豐碩銷售業績，也很少在事後被提及或認真復盤。
泥潭裡的現實
同樣的，抒情和務虛，遮蓋了我們洞悉這個泥潭的視野。當我在每次博覽會後，與同仁復盤的過程裡，會了解到比新聞通稿裡長篇累牘的銷售數據不同的圖景。但凡對博覽會客群有明確分析、對展位作品提前甄選和部署、甚至明確在展位上將一、二級市場作品進行配比的畫廊，往往都更有機會創造佳績─不論是全場營業額數千萬美元計的大畫廊，還是客單價在十萬美元的小型或年輕畫廊，在今年香港和瑞士巴塞爾皆如此。拘泥於思維慣性的畫廊，在預覽PDF、銷售預熱到展位設計則傾向於守舊、乏善可陳，也缺乏主動招攬生意的創新力。藝術行業和許多行業面臨同樣的問題，當消費力蓬勃，生意在一段時間裡變得毫不費力，「躺贏」成了一種慣性時，從業者往往會忘記「競爭」才是生意的現實一面。應變，是轉換競爭力的法寶。
現實裡的另一層泥潭，是畫廊展覽正變得舉步維艱。在全球經濟低迷期，客群會更傾向於選擇博覽會，而非散落全世界各地的畫廊展覽。博覽會是一個高度濃縮的平台，不僅僅是濃縮的展陳空間和密集的作品替換頻率，也是消費者可以在最短時間內完成多線任務的地方：有交易的屬性，包括選擇藝術家和作品，和畫廊對話、談價、成交；有社交的屬性，比如推廣自己的收藏、基金會或者美術館，亦或者結識更多同好，拓寬人脈；有娛樂屬性，一箭雙雕地完成包括購物、美食以及當下時髦的遊學。不同地區的博覽會，對於抱著不同目的的客群有著不同的意義；而不同地區原本的藝術市場結構也各不相同，這也賦予了博覽會無可替代的先天資源。
當博覽會立竿見影地滿足了客群消費、社交和娛樂的需求，我們也會觀察到與疫情前全球化黃金期、疫情靜止期，網路交流瘋長的時期不同，當全球地緣政治沮喪、經濟低迷，消費者更多開始花時間照顧「自我」（或從不必要的商務和社交消耗裡抽身），培養個人興趣，或留出個人空間，譬如，「非藝術社交」的私人旅行或者遊學在不同領域裡明顯增加。這同樣也表現在人的注意力減少，社交的倦怠在增加。
Instagram上一日內發佈數十個展覽現場和開幕照片的人在減少；微信朋友圈變得稀薄、私人化，群組內的互動也不復鼎盛的瘋魔。這也就影響到了博覽會之外畫廊實體空間內的展覽。對這些展覽的興趣逐漸降溫─基礎的採購需求早已通過博覽會完成，客群不再像以往積極跟進自己熟絡的畫廊在各地的實體展覽，甚至對所在城市的展覽的熱情也在趨於冷靜。社交媒介上的溝通亦然─空投PDF圖錄的方法難以激起前幾年的熱烈回音。
很多畫廊感嘆，畫廊空間內的展覽銷售面臨挑戰。但我們很少看到快速有效的應對，大多數的畫廊依舊按照最傳統的方式，排布的展覽計劃和宣發。與之對應的是客群內心的倦怠和困惑─初出茅廬的黑馬畫家們，不僅曾經勢如破竹的價格停滯不前，且這一連串名字迭代的速度已經趕上了時裝發布會；而高價區間裡，到底哪些又是安全可靠的藍籌藝術家，在目前政治文化修正的新風裡似乎難以找到定論。這裡，似乎藏了什麽長期被忽視的問題？
從產品線到客戶畫像─被忽視的錯位和矛盾
在很多採訪和報導中，很多受訪畫廊把問題簡單歸咎於：畫廊運作、博覽會、運輸等成本消耗過高、經濟下行、通貨膨脹嚴重。但是這些問題並非產生於近期，高成本的入不敷出和「過多博覽會」的矛盾，成了數十年裡既具體、又抽象的病因。但很少有積極、富有建設性的討論在「市場」和「銷售」端出現。也許是時候看看問題出在哪裡？譬如，在文雅的語境裡，我們很少能拋開面子談到的「產品線」？
我們不妨追溯自博覽會全球化的巔峰期，即2018至2019年至今的七、八年裡，圍繞不同趣味和投資目的，在（亞洲）分化出了眾多且興趣不同的客群，譬如，有追求日式趣味的客群，有追求卡通形象的客群，有追求20世紀西方大師的年輕而平價替代版本的客群─這個群體又分化出來圍繞年輕畫廊的新興藝術家，和圍繞拍賣掌舵的新興藝術家這兩個互有交集、又志趣不同的群體，以及篤信大畫廊品牌效應的、更樂於扶持新生畫廊的群體。
這些不同的客群活躍在微信和Instagram等不同的社交媒體上，在線下亦各自運籌帷幄，撐起了自疫情靜態時期藝術市場出人意料的繁榮和多樣性。自2000年以來的20年內，收藏群體的增長之「快」和之「巨」，可謂令人驚嘆─毫不誇張的說，是百倍的增長。在我從事畫廊業的前十年裡，藏家群體普遍還是業界相關的、或者有近似的收藏經驗的，他們對博物館和業界期刊充滿敬畏，行業專家意見、藝術家的美術館資歷在當時扮演了相當重要的作用。那也是電子郵件的時代，社交媒體剛從Blog過渡到微博和Facebook。
而近十年裡，隨著新一代的財富積累、全球化帶來的出行和生活方式的高潮、幾乎每個洲的藝術重鎮都開設了博覽會，我們迎來了客源的井噴─他們來自各種階層、具有不同文化背景，從基金經理投資人、企業家，到企業高管、（中國的）紅二代、富二代、年輕的中產階級，甚至前者的子女刷著Instagram和微信、研究著加密貨幣，躍躍欲試就入場了。這就構成了我們前文描述的興趣組。以Instagram為代表的數位媒介，逐漸取代了傳統媒體評論的權威。
既然這些不同興趣的客群體量巨大又目標各異，畫廊拿什麽產品來「投喂」他們呢？隨著「躺贏」思路、順流而下的畫廊，也許還沒來得及考慮這個問題。
畫廊行業是一個相對小體量的精品服務業，不論年營業額多少億美金、團隊有多龐大，它在21世紀始終沒有擺脫工匠作坊的模式。也許因為它注定是陷在人情世故中（一面是藝術家，一面是客戶），也許是因為它的產品線，所處的並非像時尚奢侈品一樣可以量產且市場化的零售業。奢侈品、汽車、甚至互聯網產品可以源源不斷供給，可以增加特定產品線，有大市場佈局，可以向不同文化、消費習慣、政策的區域市場兼容、變通。再大的畫廊也就只有二、三十位銷售，他們往往還要負責藝術家、展覽等零零總總的方向，可以照顧多少幾何級數增長的客群？更何況在這個服務關係裡，是一個24/7（即一天24小時、一周七天，全年無休之意）全日的人情交流。
跳不出人情、跨不開局，畫廊行業在疫情期這個特殊的時期，迎來了繪畫的復興。各種風格的繪畫，把繪畫歷史裡幾乎任何一種圖像模式都重新演繹、融合了一遍。但畫要一張張地畫，作品的PDF圖錄要逐一遞給客人。無法實現量產的畫廊，需要更多藝術家填充自己不斷增加的畫廊空間和自己新參加的博覽會。
此時，一種「順勢而為」的產品線產生了。雖然旗下藝術家客單價低，但是在如饑似渴的伯樂眷顧之下，成了行業黑馬，一些年輕畫廊的生意有了盼頭（即希望之意）。訂單迅猛增加，尤其是來自網路的、身處異國他鄉的陌生客戶，把更多畫廊帶進了新的博覽會，隨後是在新的城市裡開辦的新空間。隨後是更多新的黑馬，更多新的訂單。同樣的，中生代畫廊也經歷著行業前所未有的「繪畫復興」。在相似的軌跡裡，我們繼續看到更多黑馬入場。最終黑馬陸續走進更大體量的畫廊，或者，直接在遊戲中越級。持續不斷的黑馬輸入，解決了量產不足的問題，他們作品的售價也不斷飆升，一度拉動了畫廊旗下其他市場反應冷靜的藝術家作品的銷路。但當新生代、尤其是初出茅廬一代的價格逼近或者超越在博物館中資深的藝術家時，訂價倒置造成了難以合理化市場進階邏輯的尷尬，也為日後一批批黑馬陸續被疊代或者降溫、市場陷入倦怠和定價困惑埋下了伏筆。
黑馬，並不是這個供需關係裡唯一的雙刃劍。在疫情靜止三年裡，社群媒體成了藝術市場逆襲繁榮的一個關鍵因素。社群媒體為全世界藝術市場各端的參與者提供了一個同步的一手消息源：藝術家工作室裡尚未完成的新作，畫廊與別家畫廊的藝術家的見面，藏家拜會藝術家工作室，新購入的作品，以及不計其數剛畢業的出入行業的新手畫家，當然還有海量的各個時代的藝術品─這些促成了前所未有的信息流，點燃了前所未有的商業可能性。資深藏家可以關注更多已知和未知藝術家的動向；剛涉足藝術的新買家，相信Instagram上名不見經傳，但形如畢加索的繪畫值得屯倉，會成就明天的大師；畫廊可以窺得已知客戶生活和趣味的另一面，拓寬業務，更可以收獲更多素昧謀面的客人；顧問也可以在此擴大「客戶」和「供應商」這兩個池子。一切似乎都在短短幾年裡以快速高效的方法把產業推往另一個高峰。
這個高峰，也許是畫廊業在第一輪跨國開店熱之後，真正意義上進入產業化升級的結果。由於這是個相對順勢而為的過程，商家和客戶間的磨合，多少有點簡單粗暴，因此也開始在民間出現愈演愈烈的詬病，如，配貨、等候名單，或者─「亞洲客戶和亞洲博覽會得不到一流作品」等等。雖然配貨、等候名單只是行業中少數現象，但是藝術行業在這次升級裡的天真和被動，在近期一次次的「狼來了」的警報中可見一般。缺少對不同興趣組客戶的理解─解讀他們的審美趣味差異，投資動機和預期；缺乏對不同地域客群的收藏經驗、消費習慣─譬如不同洲際間，對歐美視角主導的當代藝術的認知差異，他們相去甚遠收藏歷史，以及更明顯的對定價、折扣、支付周期、履約信用等消費習慣。了解消費者，才能制定產品線，產品的發布、流通和定量，塑造的形象和市場營銷的方法；這也最終決定了不同洲際板塊之間的配合。
缺少對客戶精準的用戶畫像（User Persona），被市場隨機牽著鼻子走的產品線，增添了畫廊業可持續發展的難度。這時力不從心和捉襟見肘，便難以提供尋找應變的積極性。可持續發展，是行業的終極意義。這不是網路媒體和坊間談笑間所說的畫廊主傳承，而是讓這個行業成長成一個可以健康造血的機體。譬如在「藝術家」這個核心業務上，如何健康地配置，可以順應目標客群和畫廊品牌美學的藝術家梯隊，而非只為滿足當下曇花一現的消費力，而哄抬新藝術家。譬如，如何有章法地部署市場的行銷策略，善用社群媒體、網路平台，活化行業資源，而非只是簡單粗暴地投放「軟文」（指相對於傳統硬性廣告，由企業自身的行銷人員所撰寫之文字廣告），或者措辭僵硬地持續在電子報和社群媒體上促銷剩餘作品，或者消極地投入資金印刷味如嚼蠟的畫冊，或過度地為美術館提供如同預制菜一般的展覽（不僅腐蝕了機構的權威，也慢性消解了策展人的角色）。
可持續發展
這些也涉及到另外一個長久被忽視的因素─人才梯隊。但凡談及畫廊行業，輿論、媒體，或者愈來愈頻繁的行業論壇，幾乎都只聚焦於畫廊主和收藏家。我們忽視了所有能在產業升級裡帶來變革和創新的不僅僅是這兩個角色，或者畫廊銷售。一個健碩的行業必須有同樣健全的人才庫。現階段的行業需要與之匹配的創造力：需要高階的視野和分析力，即便不是一個「研發」和「策略」部門；需要有說服力、親近的文字，適合媒介屬性的文案創意，而非套路化的新聞稿，或者乏味模版化的社交媒體，或者生硬的翻譯─不如試試對ChatGPT投餵適當的prompts，看看它會給出什麽樣的「定製」的文案。
AI時代中，新世代的從業者會帶來更多更貼合當下市場、審美趨勢和消費習慣的技能。此時，行業需要打破長久的刻板印象，當愈來愈多的新人囿於「成功的畫廊技能和階梯唯有銷售」這一陳舊的職場價值觀的時候，行業如何活化這些可貴的新技能和創造力？經常在社群媒體上看到年輕從業者袒露困惑：藝術行業的寫作，是商業機構裡的新聞稿模版寫作？還是再所剩無幾的媒體中，給客戶創作千篇一律的軟文採訪？藝術策展，是去非盈利機構裡完成畫廊打包展覽的本土落地和制作，是給畫廊組裝一個易於銷售的展覽拼盤？這些問題無疑都暴露了行業當下的困局，這些看似無不足道的問題的反噬，束縛了行業的發展。
我是一個堅定的樂觀主義者。我相信雖然全球地緣政治波動、經濟低迷、藝術行業購買力萎縮，但是這個持續人口增長的行業裡，包容了太多具有潛力的客戶、從業者。近來門戶的關張，人事的變化，會提供更多人對這個行業職業豐富性的重新思考，為更多角色提供價值。機會藏在驚濤駭浪裡。我們只是需要一些行動和變化。
