臺北市政府文化局於今年農曆年前，順利透過遴選會議，為臺北市立美術館（簡稱北美館）選出新任館長人選，即為任教於國立臺北藝術大學新媒體藝術系系主任王俊傑。王俊傑上任後的任務相當不輕鬆，包括需要負責督導新建典藏庫房工程外，亦肩負規劃美術園區擴建的設計定位，及爭取未來工程預算到位等重任。《典藏ARTouch》訪談王俊傑的時間點，沒有選在其初上任的時機點，而是在其上任、熟悉館務後的一個月後，他坦言這一個月消化大量的館務與興建案資訊，短短的一個月，有如一年般漫長。這麼繁重的任務與挑戰，他當時是抱著何種心境願意在北美館發展重要轉折的時刻，接任館長的任務。
從《十三日羊肉小饅頭》到北美館館長
王俊傑表示願意前往北美館擔任館長，首先是其藝術生涯一直和北美館有很深的淵源。1994年他在德國念書時，於台灣做的第一個大型個展就是在北美館，當時展出作品《十三日羊肉小饅頭》後來也被北美館收藏，接著包括曾參與兩次的台北雙年展，以及在2006年擔任台北雙年展「限制級瑜珈」的策展人。除了這些履歷上顯見的合作，他也多次擔任北美館許多展覽的評選委員，並從展覽製作其他的角色協助過北美館，包括做過「薇薇安．魏斯伍德的時尚生涯」、「欲望與消費─海洋堂與御宅族文化」的展覽設計，另外包括協助「大破設計．物件的現代生活─法國北加萊當代藝術基金會收藏展」的展覽製作。
一直以台北為生長據點的王俊傑，過往長期擔任高等藝術教育的教師，要脫離熟悉的教學環境，其實內心有許多掙扎，但由於因為他仍有教職在身，是向學校借調，所以有任期的限制，他也認為在這個階段也許可以轉換一下角色，無論是對自己的歷練、對藝術生態的貢獻，他認為目前的確是個自己心態與環境需求都比較契合的時機點。
《索多瑪之夜》：宣告了北美館啟動藝術與劇場跨域的嘗試
2015年，王俊傑的科技互動視覺裝置創作《索多瑪之夜》剛好適逢前任館長林平館長上任之時。當時林平必須在很短的時間內，籌備其以如何的企圖來開展她上任後第一年的展覽內容。當時《索多瑪之夜》已經獲得國美館科技融藝跨界創作與北藝大藝術與科技中心的補助，只差需要一個空間來發表計畫，對於王俊傑來說，發表不僅是尋覓到硬體支援，更需要有一個專業的場地跟機制來配合，這樣的需求和當時正在尋覓北美館新展覽方向的林平一拍即合。等於宣告了北美館在林平時代，將啟動藝術與劇場跨域的嘗試，王俊傑參與了北美館一次重要的展覽方向轉折，「我和這個館有很多層面深層的關係，我相當清楚這個館跟台灣當代藝術整個發展的脈絡的關聯性。」
台灣現在各地美術館的同質性問題
他認為目前面臨許多工程案的北美館反而是個機會，「我們可以重新去檢討，或者說去定位。北美館到底是什麼？以及未來的走向。」尤其當台灣現在每個城市都在興建美術館，而且一個蓋的比一個宏偉。他想到的是「有這麼多的美術館，可是我們有足夠專業的藝術行政人才嗎？藝術家與作品生產的速度跟得上嗎？」那是否最終所有的美術館都產生出同質性很高的展覽內容，「但這樣的同質性思考，是基於一個政治思考，而不是文化思考。」
台灣現在各地美術館的同質性非常高，如果把每個美術館的活動、檔期攤開，幾乎沒有辦法分辨這是哪一個館的展覽。看到其他館所有國際展覽、有兒童的展示、有比賽的項目，而每個館都想要有一樣的配置，王俊傑認為美術館在此不是被視為一個專業文化系統下的產物，而是一個政治系統下的延伸。
北美館雖然是個屆齡38年的館所，但台灣在它之後成立的美術館，幾乎都是從北美館的組織架構所延伸。雖然做為台灣現代美術館的始祖，但其結構卻與歐美、日本的美術館不相同，主要是從台灣官僚系統所延伸的體制，這個體制也造就目前台灣美術館許多發展的困境。美術館因為政府的規定，所有面向都要照顧，變成服務地方市民的文化機構，並要不斷檢視、追求觀眾的人數，「但沒有人追問，美術館跟其他的機構不一樣的獨特性或專業性到底是什麼？而每個不同地方美術館的成立，也必須要思索自己獨特的面貌。」
探問美術館的本質：學術建構其實是美術館最核心的任務
王俊傑認為，許多事情必須回到思考「美術館的功能是什麼？北美館的本質又是什麼？」理解這些才可能去談美術館的功能與改造。而王俊傑定義的美術館本質是「學術建構」，「是先透過學術建構，再去做對外的推廣，學術建構其實是美術館最核心的任務。」
王俊傑的上任，也有藝術界的人士評估，未來北美館一定會增加許多新媒體的展覽的比例。王俊傑認為，創作與其用前衛、新媒體來定義，更多的是反應其人格特質，經常處理跨域團隊整合，團隊組織的能力一直是其強項。而他從來不會僅用媒材去區隔前衛或不前衛，當傳統媒材都可以有當代表現，反而我們要問「當代」到底是什麼？「我覺得應該還是要回到我們現在是在怎麼樣的年代與時空當中？我們要去問，我們現在處理的藝術命題，所謂當代的詮釋，到底是誰的當代？」這是王俊傑特別希望透過北美館這個機構來釐清的命題，這個意識當然也會影響到北美館接下來的展覽規劃，以及館內工作系統的建置。
他首先認為館員的專業建構，要積極思考組織間橫向的連結。在林平館長時代便積極解決跨組溝通的問題，她先統合出「館本部」單位，將館內最資深、高階且為副研究員以上的職等的館員集中成立一單位，成員包括蘇嘉瑩、張芳薇、蕭淑文，與館長、副館長做為北美館館務的核心決策小組。
王俊傑也提出，未來期待館本部與研究組，統合成為北美館決策的發動器，透過展覽議題的深化研究，然後再銜接展覽、議題、管理的命題方向。他認為館內研究組必須承擔起擔任美術館大腦的任務，來啟動許多決策的核心概念，他強調美術館的館務不應該只是基於組別與工作分配，而是各組要有共同建構的共識，而「研究」應該成為館內任何生產內容的核心。
「後疫情時代」：美術館如何面對全球化的瓦解
王俊傑投入帶領北美館，也基於他長期對於台灣當代藝術發展進程的關切。台灣一直因為其政治地緣的複雜性，以及在全球化系統脈絡底下包括政治、經濟、藝術、市場等的變因，台灣藝術的定位與屬性一直是個很複雜的命題。王俊傑認為當今的藝術世界處於「後疫情時代」，因為全球化的瓦解，其實代表的就是一個「後全球化時代」的到來。他認為此刻是一個非常好的機會，可以重新檢視台灣的藝術在這個世界裡，它的位置跟它的能量。「屬於台灣當代藝術的本質到底是什麼。有沒有可能利用這個機會去找到某一種定位，透過論述來開展，找到屬於我們的當代語彙。」現在如果全球化已經處於一個崩潰的的狀態，將會是重新思考台灣創作主體性的機會點。
北美館業務中經常處理面對全球化議題的即是威尼斯雙年展「台灣館」以及台北雙年展，他認為台灣館是在面對國際場域，必須認清就是要講究策略的有效性，面對台灣推出的藝術家，要如何達到最大的國際曝光。
他更感興趣的是台北雙年展的走向。因為疫情的延宕，下一屆的北雙會到2023年才舉辦，現階段他會先啟動對北雙的館內檢討，因為北雙一直是北美館品牌很好的基礎，北美館是台灣第一個興辦所謂國際雙年展的館舍，它對於台灣在推進不管是民眾對當代藝術的認識，或是藝術家的培養，的確有其重要的地位。北雙自1998年南條史生（Fumio Nanjo）策畫第一屆，至今已經超過10屆，在國際現況、藝術轉變、藝術家的組成、策展的組成大概經過了什麼變化，「館方必須清楚知道自己站在甚麼樣的時間點上，才可能去投射未來，這個需要館內先產生出共識。」
關於我們的1980年代與國際共製
王俊傑希望能慢慢有系統的針對台灣創作的主體性來做討論，從去年6月開始便在北美館的館刊《現代美術》啟動了「80跨域」的專題，處理了包括劇場、電影和當代藝術領域在1980年代的狀態。
他認為去年北美館興辦「未完成．黃華成」的展覽，即是在處理1960年代藝術與文化現象的問題，但透過黃華成這個人來表述。而1980年代有極其豐富的材料，包括台灣的新電影，又遇到解嚴，是政治、文化前衛的種交織。但整理1980年代的資料檔案，其實更要用現在的觀點去看過往，然後去討論以前到底如何影響現在，「我希望未來的展覽，都是以『研究』為基礎的策劃展覽。」
另外他也認為表演藝術「國際共製」的概念是很值得借鏡的，比如現在有一個好的計畫，就同時去連結國際的幾個機構，一方面可以去分擔製作經費，另一方面因為是共製的計畫，就會合理的到外國場館展出，這會是一個蠻重要的策略與作法。亞洲非常多的大館與機構，對台灣的藝術史脈絡非常感興趣，可是他們無從介入。「當你可以把你的研究變成一個展覽的時候，大概就有機會去讓其他的機構有理解我們的可能。」他期待北美館能產生這樣整理自身歷史的機制，也可以去思考台灣如何透過這種系統性的研究展覽，變成一個可以往外推廣的巡迴展覽。
新館的成立是個轉機，舊館與新館可做出任務區隔
面對接下來北美館會進行兩個較大的工程，一個是典藏庫房，再來就是美術園區的第二美術館。美術園區至少是六年後才會蓋出實體的新館，但現階段就有很多必須要去定位的前期工作，不然未來是沒有辦法符合相對應的規劃來去使用，這也是王俊傑任內最重要的挑戰之一。
王俊傑認為新館的成立是個轉機，讓舊館與新館可以做出任務的區隔，新的場館能有機會去規劃一套未來30年藝術的走向跟新的可能性，如果從硬體就是以前瞻的視野來規劃，台灣的美術館未來就有機會去做全新的觀念的圖譜。尤其北美館，是台灣相關場所中很早處理跨領域議題的館所，因此新館也朝向面對所謂前衛、當代、跨領域、實驗的面向。
另外王俊傑也提到，目前許多場館因為場地、經費有限，通常力求「多功能」的設備。但他也提醒，如果多功能的每項功能都沒有到位，「也等於沒有功能。」所以新館在挑高、設備的評估、空間的規劃都會和建置偏白盒子空間的美術館是不一樣的，但並不等於劇場或新媒體的黑盒子空間，而是必須思考未來藝術家的需求，這是目前最為困難的部分。「有一部分是我們無法揣測未來藝術家的創作取向，但有一部分我們可以用現在的經驗去想像，可以確定的是未來新館的定位將會是北美館獨有的思考，有別於其他台灣的美術館。」王俊傑樂觀看待北美館二館的成立，他預測在二館成立後一定會促進台灣藝術表現變得很多元。
從林平到王俊傑時代
王俊傑提到確認接下北美館館長這項任務後，思考歸納了關於他管理方向的五個關鍵字。包括第一是「當代」，第二是「專業」，第三是「教育」，第四是「研究」，第五是「跨領域」。這五個項目雖然都是常見的詞彙，但真的把它全部整合起來落實的時候，其實是難度很高的挑戰。
王俊傑現階段希望優先積極面對的，就是對於館內專業工作系統的建立，他所謂的專業系統是指著某種高度以上，對於工作養成與執行的一種專業的樣態。要怎麼強化館員的專業能力，或是各組別間互相的連結。他期待未來對於館內人員的培訓有更多實質、明確的工作機制，來讓館員的自我提升成為一種常態。
另外他更強調對於台灣當代藝術與北美館本質定義的重新釐清，「現在經營美術館所挑戰越來越大，所以北美館必須要重新思考，自身和其他台灣美術館所的差異與特色為何？可以明確講出來差異，我覺得很重要。」
在訪談王俊傑時，一直投射的都是他過往實驗性極強的作品，以及長期對於國際藝術生態與趨勢的敏感度，但讓人深感衝擊的，他卻是一再強調「學術建構」與「研究」的重要性。他最後提到早期西方所有的博物與美術館的館長，幾乎都是藝術史背景出身。當然當代的美術館有更多其他的業務任務，例如募款、宣傳策略、教育、衍生商品設計等。但我們不能忽略為何過往的美術館館長都需要有藝術史背景，因為藝術史的養成讓他們有更深刻、宏大的史觀，去規劃館務、收藏、展覽內容的方向。王俊傑認為知道美術館的本質，才會在轉換成思考館務功能時不徬徨、突兀，「本質是不能變動的，如果連本質都放棄，美術館可能會變成文創園區，或是一個出租場地的白盒子，而不再是美術館了。」
張玉音（Yu-Yin Chang）( 341篇 )現為恆成紙業內容品牌野点（nodate）總監，從藝文網路媒體再度回返紙質與內容生產的實驗。熟悉台灣藝文生態產業結構，並關注跨文化圈的共通困境，致力編輯感官內容的閱讀體驗。近期埋首爬梳台灣刺青產業歷史，前中年的興趣是步行、茶道和花藝。
策畫專題〈為何我們逃不出過勞？藝術行政職災自救手冊〉曾獲金鼎獎專題報導獎。曾任「典藏ARTouch」總編輯、Podcast節目「ARTbience藝術環境音」製作統籌。