Together, Stronger——藝文工作者的合作社方案，專訪SMart戰略經理

在台灣，藝文產業不論是藝術創作者、藝術行政等，除了進入文化公部門工作，似乎就剩下進入私人藝廊或申請補助的工作機制，要不就成為一個接案的自由工作者，低薪、自我剝削、過長的工作時間、預先墊付或被拖欠款項的問題時有所聞。平心而論，在一片零工經濟問題越來越盛行的年代，藝文工作的需求從來沒有減少，但藝文工作的勞動條件卻遲遲沒有顯著改善。

根據主計部統計，2017年的平均所得，「藝術﹑娛樂及休閒服務業」在114種產業中屬倒數第26名，平均月薪所得是37,486元，「創作及藝術表演業」平均月薪所得40,945元，「影片服務﹑聲音錄製及音樂出版業」月平均表現稍好41,455元，與最高薪資所得的「其他金融中介業」104,675元相比整整差了87,189元，相信許多在正式產值中不被計數的藝文志工、接案者，其薪資所得只有更低，近年即有不少文章談論藝文從業者工作被「外包」、「工作過量」等種種現象，除了籌組工會或上街爭取勞權外，下一步該是什麼？

其實在歐洲，以合作社形式成立藝術工作者組織已行之有年，其中之一的著名成功案例就屬成立於1998年，有近20年歷史的「SMart」（法文全名Société Mutuelle Pour Artistes），這個創始於比利時布魯塞爾的合作組織，目前已經推展到歐洲九個國家，目前已是一個有超過200,000名會員的社群，每年收益為1.5億歐元。

聽起來簡直不可思議。本次有機會採訪到任職於SMart六年的戰略經理麗莎．黛森（Lieza Dessein），她從SMart的專業顧問做起，目前同時管理創意樞紐「布魯塞爾藝術工廠」（Brussels Art Factory，BAF）與「LaVallée」的開發，透過這些豐富的經驗，黛森掌握數位化對當代藝文工作環境的影響，在倡導更公平的數位經濟同時，代表SMart參與合作平台主義運動。

訪談間，黛森向我介紹SMart一路以來的發展。SMart的創立，始於創始人意識到藝術家正面臨越來越複雜的行政和法律環境，當地藝術家不論在發展創意創業、獲取社會保護上都變得更加困難，成立初期，SMart的目標就定位在於透過「互助共生」（mutualization）的方式來解決這些挑戰。創始者決定用共享公司的方式與這些創業者相互組織，組織體制被設計為與他們的成員——「個人創業者」分擔固有的風險。

說穿了，即是替原本屬於「零工」經濟的個人勞動者，透過加入SMart來解決社會保險的問題，同時以組織的彈性財務系統與法律顧問系統，讓藝術勞動者能夠更專心於創造性工作。與一般提供接案工作平台Upwork、Freelancer和Fiverr不同的是，SMart選擇以更公平互助的方式設計自己的組織結構。

一開始，SMart將自身設定為非營利組織， 這是對他們來說最容易建立的法律結構。公司發展迅速、有機，根據成員的需求創建新服務。當公司發展壯大時，他們開闢了與正在開發的各種服務相關的合適的法律結構，目前SMart的整體營運由一個基金會監督。當SMart開始將業務拓展到歐洲其他國家時，他們發現原本的體制必須做出更合理的調整，並選擇最適合的法律來發展活動，最後他們在大多數國家轉變為合作社，並據此調整在比利時本部的營運結構。

「SMart從一開始為藝術家提供財務與法律服務，多年來，我們意識到我們為藝術家創作的工具也完全適用於自由工作者，如今50％的收入來自此服務，每次會員開立發票時，其中收入有6.5％歸於SMart，這筆金額包括運營成本和持續提供的共同服務，SMart也設法透過數位平台擴展其業務模式。」

那麼，SMart的法律部門實際上為藝術家提供了什麼呢？ 黛森說明了SMart的在管理上，法律部門目前提供成員有關協議和外部合約的建議。並且替創意工作者與律師建立合作夥伴關係，保障作者的權利。如果需要處理比一般性建議更為複雜的議題，SMart的成員也能以優惠價格獲得服務。

加入SMart的成員，首先會有一個職業培訓，「加入我們最典型方式是先參加總體資訊會議。在這個會議中，我們將解釋合作社在做什麼，我們如何運作，並概述如何在公司內部開展活動。對於很多成員來說，這是對稅收（增值稅、社會保障繳款和保險）實際成本的初步介紹。然後，如果他們想加入我們的合作社，他們將與顧問預約。在預約期間，他們會看到我們的系統如何為他們工作，顧問將成為其私人顧問」。SMart同時也提供不同的培訓課程，雖然並非所有課程都是免費的，但價格總是非常民主的，這些課程包括了如何談判合約、如何處理溝通或社交媒體，以及如何作創意提案等。

SMart的成員每個人都會有個人專屬的私人顧問，黛森告訴我每位顧問平均服務約340位成員，當我驚訝於一位顧問如何能處理這麼多成員的聯繫工作時，她解釋道：「就像每位醫生都可能服務有上百位病人一樣，我們的成員只有在遇到問題時才會尋求顧問的協助，也因此我們在處理成員的需求時，其實是得心應手的。」

其中最讓我印象深刻的是，SMart制定了一系列靈活的財務管理政策，替創意工作者處理財務問題，成員們在組織內接案，收入會回到組織。黛森認為他們在處理這類案例上比一般銀行來的輕鬆，「在建立雙方良好關係的前提下，並如果藝術家提出設備上的需求，SMart的評估人員會跟藝術家討論面臨的狀況，並以他的工作狀況來考量這樣的設備支出是否是他所能負擔的，在了解他的需求是合理的情況下，我們會簽一份契約來保障雙方的責任與義務。」而比利時本部的現有成員皆能以員工身分獲得最佳的社會保障，共享公司並以雇主－僱員關係接納我們的每位成員，我們為他們提供了員工般的社會保護。

近年，SMart更拓展了他們的創新服務，他們在比利時管理好幾個空間，黛森認為大多數成員在SMart的發展中有機地成長。在過去十年中，他們在創意樞紐（creative hubs）發展了更完整的管理專業知識，並將這些專業知識應用於「LaVallée」，這間佔地5,000平方公尺的布魯塞爾洗衣廠，起初是希望滿足藝術家們總需要一個能夠將工作與生活空間區隔開來，一個能夠喝咖啡，與其他藝術文化工作者交流的空間。在發展過程中，LaVallée建立出一套新的營運機制，與一般的共同工作空間（co-working space）不同，「我們所有駐村居民都有自己的個人空間（我們不採用共用工作桌或是小時計費的解決方案）， 所有這些人都有一份不需煩惱的完整使用權（full time）合約，這很重要，因為這些空間的目的是在使用者之間建立關係，而這是需要時間慢慢積累的。」

多數當代藝術作品都在探討社會現況所產生的問題，是時候該回頭關心自身勞動條件了。知名的社會運動與女權運動者羅莎・施奈德曼（Rose Schneiderman）有段廣為人知的口號，那是她在1912年在克里夫蘭的一個小房間內鼓勵上百名女性勞工組織起來時所發表的言論：「工人們必須擁有麵包，但同時她們也該擁有玫瑰」，如果麵包是薪資給我們帶來的購買力，玫瑰就該是擁有合理工作時間之餘，讓我們能夠擁有自由時間去過上自己想要的人生。這段話意在呼籲人們除了每隔幾年向政治人物投下選票以外，我們可以有其他選擇，透過自治找到通向共享經濟的鑰匙，或許礙於社會現實狀態的差異，我們暫時無法一步到位，但透過理解一個成功的案例，或許更能開啟我們奪回所有權的想像力與實踐力。