【美術館專業專題】透明的來源、上下內外對接與跨部門互動：專訪高雄市立美術館的展覽生成

美術館的定位與目標牽引著館舍各個層面的發展，又以最直接面對觀眾的門面與前台──展覽最能傳達出一間美術館的理念、價值以及專業。

接續著典藏ARTouch「二次美術館時代專題」中〈李玉玲的高美館5年，從Co-Branding到Re-branding〉一文的討論，當中透過李館長上任以來的總體檢，帶出「高美館作為城市發電機」與「Co-branding到Re-branding，成為New brand」等經營策略，其中幾檔大展就在這個框架下籌備舉辦。本文將繼續向館長李玉玲與高美館展覽部曾芳玲主任進行專訪，探究關於高美館展覽生產過程與相關安排，更為後台的執行細節。

暢通的管道，高美館的四大展覽類型來源

先盤點近年來高美館的展覽趨勢，可以發現在主題和來源選定上具備相當程度的多樣性，並且國際與在地視野兼顧，展開出多層次的藝術討論。但這並非館內刻意調配比例的結果，而是高美館行之有年對於不同展覽型態的掌握，目前根據來源可粗分四大類別：公開徵件、外部提案、館內策劃、國際特展，前兩者屬於對外的提案管道，後兩者則以館內專業人員主導為主。

以公開徵件來說，高美館目前有兩項條件透明、已上網的計畫項目：「K Space高雄實驗場」與「創作論壇」，皆是當年度上下半年各兩次徵選。前者是今年初重新開館後，因應時代潮流將過去「市民畫廊」之徵件辦法改制，除了延續過去在資格上以鼓勵高雄在地藝術家為主，也新增以高雄作為創作主題發想能不受戶籍所限，表演型態計畫也不受檔期限制等條件；後者在高美館開館四年後就已實施至今，近年改制為策展人引介藝術家的提案方式，鼓勵外部創新議題挖掘，也作為臺灣中堅策展人發表的管道。

民間的獨立策展人、畫廊、藝術公司與藝術家，除了可以通過公開徵件方式外，也可以外部提案方式向高美館洽詢展覽合作，館內人員的聯繫管道都是暢通的狀態。內部會再就提案內容的作品清單、藝術家經歷、展出的藝術性與可看性，以及本館的核心發展等指標進行評估，在經費上如果是公部門補助已審核過，或是能自帶資源都是加分。

館內自行策劃部份，包括例行的高雄獎、國際貨櫃藝術節、典藏特展等展覽持續舉辦，也透過館內策展人自行策劃，並持續進行南部藝術家、南島原民藝術家的研究與展覽邀請。而近年來高美館最受人矚目的國際特展，在選檔上同樣依循上述指標進行評估，還得更有遠見地看見合作館舍對於高美館的品牌再定位之意義，以及臺灣整體藝術發展的需求。

展覽選定到正式簽約，一個動態的生成過程

目前館內在展覽選定上並沒有像典藏有設立委員會，在李玉玲館長任期間曾開辦過一次展覽諮詢會議，但諮詢委員並沒有展覽是否可辦理的決策權，用意還是在外部資源的連結與尋求。但後來有鑒於法人後，館長對外得面對議會、董事會、法人評鑑會、文化部等多個單位，能諮詢的管道已經很多，在不增加館務負擔上決議暫不設置展覽諮詢委員會。

針對展覽排定與生成的法則上，在多年於高美館服務的主任曾芳玲，也不因高美館轉型為行政法人而有所變動，因為大部分經費仍來自公部門，同樣必須遵循《採購法》與館內會計核定。目前董事會成員就展覽安排上都會進行利益迴避、不加以干涉，她認為法人化後展覽規劃上因用人制度的彈性反而會變得更為專業與多元，也因為得售票推廣勢必得朝向親民好看，規範上也絕對是更為透明公開。

一個展覽從內、外部來源、提案到合作確認，就高美館來說都不是館長或主管個人意志能夠全權決定，所有步驟都是經過館內多方評估、多次討論後的選擇。李館長與曾芳玲主任不約而同提到：「這不是僵固的SOP，而是相當動態的過程，每個展覽就像一個生命體一樣，展覽方與館方都是朝向共好的方向前進！」

在合作確認後，展覽部就會將提案放在期程表上，以三到四年的排程進行規劃，但並非放上就確定舉辦，一個展覽要正式進入簽約，就高美館還有兩個判定標準：第一是提案內容在執行細節上的再確認，另一個就是雙方在經費分攤與展務分工。如果雙方都明定好達成共識，會儘速啟動正式簽約，依照國際特展的時程是以展覽開始七個月至一年之前、國內展以四個月到六個月之前。

在展覽正式簽約前是否有合作備忘錄（MOU）產生通常得視狀況而定，但就高美館來說通常是針對與某個國外機構合作，不管是交流活動或是展覽，兩方在內容還未確定，但已有默契配合，且因高美館必須向長官與董事會報告，在這些前提下簽署MOU會幫助兩方推動更為正式的合約，以及底定經費、時間確認，更重要就是建立起互信關係。

高美館也曾遇到正式簽約後，藝術家或策展人在因為資源不到位或作品製作來不及，經過判斷而取消的情況，這樣的結果也須承擔合約上相對應的懲罰條款。另一個案例則是高美館主動提出合作中止的決定，在李俊賢館長時期曾與法國網球場現代美術館洽談一個攝影特展的引入，但就在要到簽約前高美館內部決議收手，主因就在於對方館舍無法承諾當初展出作品的授權使用，得再提撥額外的經費進行，雖然覺得前方的付出相當可惜，但現實評估後還是得放棄。

上下內外對接，國際特展與館內交接

李玉玲館長接任五年間，每年都有國際特展的舉辦，從2018年以館對館合作的倫敦泰德美術館「裸」展、東京森美術館「太陽雨」展，以及法國國家凱布朗利博物館「刺青──身之印」展，到今年以館方自辦方式舉辦國際藝術家湯尼．奧斯勒（Tony Oursler）個展「黑盒──幻魅於形」。雖然名義上是館對館引介的國際特展，但在高美館展出時都不是整包原封引進，皆會針對臺灣自身發展脈絡進行連結與參照，並且扣回高美館在大南方多元史觀的關注上，以及李玉玲館長的經營策略：藉由與具翻轉城市文化的國際級館舍品牌聯名（Co-branding），也重新建立起高美館的品牌與形象（Re-branding）。

針對國際特展的挑選，除了展覽內容上的評估，其中能否談成的關鍵就在於執行借展費（Loan fee）的合理程度。在對方館舍開出費用清單後，館內再就原有預算清點，當資源贊助約八成到手後，就會展開正式簽約儀式。簽約上，不同於國內展是館長用印，國際展覽都需由館長親自簽字完成，越具規模的專業館舍就條件討論上越沒有模糊空間，因此簽約後更能遵照相對應的規範，加快展覽細節的執行。

李玉玲館長坦言與國際上這些具品牌效應之明星級美術館的合作並不容易成為常態，對館內人員也是相當辛苦的工程，但也促成了內部人員在專業經驗上的訓練，經歷過前三檔的陣痛期後，今年自行發起的「黑盒」一展就成為館內協調能力最好的驗收，展覽由高美館直接對口藝術家工作室聯合主辦。高美館在國際特展上的成功，不僅得力於館長在國際對外連結與國內資源整合的實力，也包含著館內人員的專業分工。

李館長回憶到在確定接任館長位置之前與之後，當時的代理館長簡美玲（現為文化局副局長）都親自拜訪確認好交接事項，以及一至兩年內的展覽排定清單。她尊重館內與前任館長的專業，印象中大部分排定的展覽都已完成合約簽署。

跨部門討論，讓展覽產生內部良善的互動循環

不管是國際特展的辦理或是前後任館長交接上，都仰賴著館內科層運作與各部門責任分工的確立，對內與對外都不造成任何的資訊落差。李館長提及從她上任以來一直著力於跨部門的討論，努力打破由單一組別生成展覽的框架，她會依照各個展覽性質與業務需求指派不同組別的人員加入。

她舉一個館內在地藝術家個展籌備來說，最開始可能會是館內研究發展部有研究員長期關注某位高雄藝術家，並且有相關的研究產出，各部門針對藝術家發展共同討論，接續展覽部就會提案規劃並進行邀請，也在確定展出後，典藏部同仁能就展出作品進行收藏的評估。

整個展覽生成遵循館舍階段性目標，由館長領導緊扣著研究、展覽與典藏部門，產生組織內部良善的互動循環。這樣的美術館管理絕非口號，在近期館內展出的「大南方多元史觀特藏室：南方作為相遇之所」以及「泛．南．島藝術祭」就是依循這樣的互動關係所呈現出的成果展示。