非營利藝術組織運作、策略及理想間的關係張力：淺談Performa組織

延續著前文提及Performa的願景及策展方向與方式，第二階段則希望就乘載這個願景的組織，來思考運作方式如何能夠最大機會地併行理想與現實。無論國內外，非營利的藝術組織總是缺乏經費，往往在人、錢、計畫之間來回糾結，面對著顧此失彼與不如人意交雜，並期待下一次的機緣與巧合能迸發出火花。這樣的狀況，在本次觀察的組織之中也存在，同時本文也希望就此次駐外觀察的經驗與大家分享並討論，在一些非營利的藝術組織之中，如何能在「人」、「經費」、「計畫方案」、「策略」和「故事」之間尋覓一條生存之徑。

運營一個中大型目標明確的區域性雙年展，Performa的組織結構其實相對精簡且機動。結構中心以蘿絲李．戈柏（Roselee Goldberg）的思想信念作為組織的長期目標與思想發動力，再往下平行分支成兩大直線部門（策展與製作）及數個參謀部門（募款、公共關係與媒體及特別計畫），同時再加之財務類項的會計出納人員。

如同許多藝術團體一般，由於預算上的缺乏，上述的結構並非長期且穩定的組成，而是由多次合作的對象集結而成的散裝體。組織內部正式且長期的工作者大約僅為5至6人，其餘的工作人員則隨著每兩年一次的雙年展自世界各地集合，結束後再各自發散。基礎上來說，不同於臨時的散打軍，這是一個由人際連結與集體資源所鍵結起的期間限定群體，藉由共同分享一些集體資源組裝成形，爾後又帶著資源發散出去，不斷地微幅滾動前進。這種策略企圖平衡部分財務方面的開支，同時也集中手上資源，更緊密地運用於連結當年度計畫的目標。上述的集體資源含括本身即帶有論述或製作能力的策展人或是製作人，同時也可延伸至這些策展人或是製作人自身攜帶的預算、人脈、宣傳、團隊等周邊地緣資源。例如：法籍策展人協助搓合紅牛（red bull）支持藝術家計畫，同時也帶來法國的策展夥伴同作計畫，從法美支持當代舞蹈交流的基金會（Face Foundation）尋求資源挹注；或是來自荷蘭的策展人兼製作人，帶來豐富的策展與製作經驗及另一個影展層面的視角；再或是擁有豐富營利 / 非營利組織發展策略與募款經驗的組織者（曾協助國際攝影中心、臉書藝術部門、Art World Conference或是閱讀空間Room to Read等），串連聯繫出資者，擬定策略吸引支持群或是觀眾。以「人」為核心，建立更廣厚的人脈網絡與連結，在非營利組織學的研究者口中稱之為「建立你的村莊」（build your village）。因為，相比於流動的組織結構，非營利團體去操作維持一個機構內部穩定的人事命令相對沒有優勢。其一，是固定成本上的開支；其二，則是這種編制無助於讓組織更有獨特性。選擇這樣作法可能是無可奈何的被動行為，也可能是主動的選擇。優勢是得以抵消成本開支，並提供資源錨準藝術表現及節目安排，同時也得以藉由利益相關者的集體槓桿效應，讓有限資源達成最大發揮。然則，這樣的方式亦有許多缺點或是風險，圍繞著這些共同發展的「人」。

除去董事會組成（註1），Performa的人員結構為一個扁平型組織，管理跨度大而梯度小。年度運行的各計畫方案以分工的方式進行，仰賴大量的會議及管理層級的監督以推進、中介及整合。管理跨度大有助發揮非管理人員的積極性與創造性，例如：每位策展人／製作人和藝術家們之間的討論與發想擁有足夠寬廣的空間去實驗與爭執，並得以各自帶進自身的背景思考與經驗進行交流。然而劣勢則是，長期的人員流動使專屬於Performa的經驗難以傳承積累，容易產生重覆誤失或重複的工作，也端看每個參與個體的想像及所欲付出的程度不一。同時，也由於必須滿足不同職位角色所需負責的內容，極可能需要做超過能力與經驗之外的事，造成對工作品質與成效的傷害。

此外，這種模式的特點亦會導致每位工作人員責任大於權力，在上位者難以對在下位者進行有效的指導和監督。當同時間較多的在下位者向上位者傳遞信息時，超量的資訊會干擾正常的決策，進而降低決策的準確性和時效性，以及經費預算的使用精準度。比如，各種計畫預算與實質細節的推展在每一個委託創作的狀態與緊迫性皆會有所不同，在上位者未必有餘裕去理解這些枝微狀況。權責畫分不清、規則與程序不明、相對垂直式的權力關係與預算上的模糊，也容易造成藝術家或合作創作者們的不安與恐慌，更將一些可能性消耗在資訊溝通與傳達的時間成本之上，抑或是將資源花在相對不必要的開支之上。在節省預算的同時，喪失了管理預算的可能性。

在財務管理的部分，由於筆者並未涉入到過多的募款與金流，故僅能以觀察到的部分進行分享，必然未盡完整或有片面之處。Performa的財務收入與支出可由下圖中見其比例與來源。收入主要來自：組織的募款、特別計畫、策展人及藝術家本身自帶及勸募的資源、無牆美術館─國家館的合作基金及演出的票務收入。支出則含括藝術家的藝術家費、旅支、計畫執行相關項目、組織人事、場地租賃及相關的餐飲消費與活動等。勸募方式來自組織創辦人本身的募款，策展人對每個計畫進行的募款，線上發動的單次捐款與定期定額支持，開募前夕的Gala募款及與各式單位的串聯與交換方案（如場地、食宿、設備、宣傳活動等）。而預算的運用與分配則是相對較為不明晰與浮動，全局僅掌握在部分相關人士資料中，以致有時計畫負責人也不能確定各計畫案預算上的全局，更難以判斷這樣的支出是否合理，以及進行下一步的成效評估檢討。同時，行銷宣傳的策略應與財務保持密切的關係，節目的選擇、票價的制定及年度計畫的數量決定，皆應與財務面向良好的扣合，以避免用危機處理的模式來面對日常狀況。在思考組織財務管理的面向，若能在提供經費支持計畫執行之外，同時透過成本分析、監控預算，以達成效益的最大化，透過足夠透明資料取得贊助者的信賴，也許就能擁有更多長期經營的可能性，並避免常態性處於生存關口的絕境中。

上述概述了Performa組織結構、運作方式及大方向的金流狀況。雖然這是個帶有地方性且相對局限的例子，但換至臺灣的處境時，也許仍有幾個面向，可供大家比對臺灣相關的狀況，進而思考得以對照的優勢或須揚棄的劣勢。

在小型組織之中，往往會有許多泛溢的行政事務與各種無法歸納的雜項與突發狀況。幾個管理學上的統計分析數據，提出了有意思的觀察。在一般大家直覺的思維中，可能會想像中小型的組織相較於機械型的大型組織更加有活力、彈性與創造力。然而，在研究中卻是相反的。小型組織的創造能力常較中大型的組織為低。原因來自過量的行政與雜務事項，進而導致組織人員疲於奔命，時間成本大為增加，壓縮掉思考的層面。在預算及資源緊縮的狀況之下，我們究竟該視共同工作的夥伴為一支出成本，抑或是一種資源？兩者的差異性在於，成本背後隱含的是必須「小於收入」的前提條件，意謂著向外的各種動作須明確、精準，發生在對的時間來最小化開支以期最大收益。資源則反向地意謂開闢，暗示著疆土的拓展、畫大餅與連結，而不是只將開支壓至最低。當然，這同時也牽涉到組織發展的狀況在哪一個階段，開拓期？抑或是進入了平原期？整體大環境是否給予個人累積資源的機會？

在預算控管的方面，也許我們該思考如何關照全局，釐清長期成本與短期成本，並看到隱藏的間接成本。不同於一般的營利公司，非營利藝術組織的真正成本，也許要從每個計畫的實際面向著手。全組織非年度性的開支類別分項，並行評估計畫內容、相關周邊活動、人事及共同分攤的間接成本之間的適切比例。若能先行捕捉與反應內部各創作計畫的支出（直接成本）與間接的行政費用，也許能在這個基礎上判斷各項花費與所得效益之間是否合理，並找出改善之道。藉由整理實際的成本支出，可協助判別找出節省成本的地方，也會更可以向贊助者說明計畫款項的運用狀況，進一步結合各項收入與成本的對照比較，決定未來的資源調配比重優先順序，或是停損失控的計畫等。相比於砍掉特殊且相對大額款項支出，能有更長期且有效的預算管理。

相比於家庭式系統，這樣的組織是否該更像是個聯盟？聯盟式的思考並不會削減組織的黏著度，亦或是互助的個性，反而更有可能在共好的狀態之下，少去相互抵銷或是情感勒索的可能性，同時增加了每個個體的主動程度，壯大組織的人際連結，吸引更多未來的潛在資源。這樣的思考，也能避免家庭式系統中過度的權力集中，導致某些角色虛設或是某些角色過度吃重，甚至是因人設事、分工不精、有職無權的現象。

上述的討論，主要針對組織結構、權力關係及預算方面，提出問題與大家共同思考。提出這些問題的原因在於，藝術組織的構成會互相影響，是一個動態連結的關係，而這個關係也會影響到組織的藝術理想及其所欲進行的計畫。效益在此並非指組織經營上的收入，而是組織所期許的藝術理想、內部創造價值的流程及實行程度。雖然臺灣與美國的大環境不同，在政府補助、民間勸募的難易度，或是市場系統都天差地遠。然而不同國度的組織其實也有共通點，同樣希望能打造團隊、留住人才、強調創造性，與歷史或地理上的藝術價值，甚至建立自已組織內部一套知識生產或管理的系統。所以藉由此次的分享，對於面對同樣困境的組織，無論相應方法優劣，希望能提供一些案例的分享及思考，期許在適切的機緣下能讓各式非營利藝術組織狀態與關係得以不斷進化，併行藝術理想與現實。

註１ 董事會是代表組織的策略決策單位，其角色組成的多樣性及相應的任務，如：如何擬定組織策略、募款、大原則的治理方向及拿捏與組織內部合作的專業工作者之間的權責關係，其實也是很重要且佔有相當動力層面的因素。可惜筆者此次無緣一窺，故僅能暫且略過此面向。