推動書店轉型的關鍵 《2028書店從街頭消失》

聰：「前幾節看到了不少處境困難的書店，正以各種方法努力求生。那接下來，書店這條路應該如何發展？」

作者：「關於書店獲利結構薄弱的問題，我們在談『進貨折扣』時已經提及。不過，還有一個不能忽略的因素，也就是成本上的壓力。這裡我想補充說明：經營書店的主要開銷，大致可分為四項，分別是人事費、店租、水電瓦斯費、電子支付的手續費。」

聰：「這些不都是最近飛漲的費用嗎？」

作者：「是啊，而且上漲的幅度都很驚人。更何況這些項目未來可能還會持續增長，書店的經營環境只會越來越艱難。」

聰：「轉型成多角化經營呢？」

作者：「坦白說，即使轉型順利也遠遠不夠。就像第一章第一節提到的：多數書店經手的非書籍商品，幾乎都是由中盤商介紹而來。如果店家真的想生存下去，我認為應該像本章第二節中洞本先生所說，要靠自己開發進貨來源。」

聰：「為什麼書店沒辦法做到這一點？」

作者：「這其實跟過去長期累積下來的習慣脫不了關係。正因為書店有再販制度，不用跟對手打價格戰；同時也有委託制度的保護，就算進錯了書，也能以原價退回，導致書店不需要自行定價，也不用為進貨承擔任何風險。時間一久，自然就失去了評估商品價值與自主進貨的能力。

「簡單來說，接下來書店該做的事有三件：第一件，提升包含新書在內的自主進貨能力。第二件，拓展新商品項目，加強應對消費者的需求。第三件，不只高進貨折扣的買斷書，一般商品也應該採用買斷的方式進貨。」

聰：「如果這些都做不到，作為本質上還是零售業的書店，可以說是完全喪失競爭力。你總說自己讓深陷危機的明屋書店起死回生，具體是做了哪些事？」

作者：「說到這一點，我們在沒有裁員的情況下，成功幫助書店重新站穩腳步。其重點在於，徹底排除不必要的工作流程並縮短工時，全面提升現場工作效率。另外，我們也不讓總公司干涉書籍進貨流程，全權交由工作人員負責。不過，過程中最關鍵的一點——我特別重視員工的工作動力。

「簡單來說，就是把員工當成最重要的夥伴。例如，定期召開店長會議，親自帶領他們參加自我成長相關的研習課程。

「他們從中感受到公司對員工的重視，變得更有幹勁、更願意投入工作。不僅如此，包括提供癌症患者就業支援，以及捐書給地方兒少安置教養機構等公益活動。如今還有哪家連鎖書店企業會持續這類活動？

「最後我想介紹一家透過創新手法，成功提升獲利的地方書店。一間由地方電視臺經營的電信門市，他們將電信門市引進書店一隅，除了收取租金，也跟對方簽訂契約——每成交一支手機，就能獲得一筆分潤。此外，他們也跟數十家業者合作，把郊區書店的停車場出租給行動餐車，收取每日數千日圓的使用費。」

聰：「這樣的做法真的很厲害！」

作者：「不只這些，他們還透過跨業交流會開拓新事業，像是從兒少安置教養機構引薦的孩子中，發掘出一位具有繪畫天分的少年，並將他的畫作製成明信片，甚至印在托特包上販售。後來，他的畫展引發話題，作品不但被製成扭蛋與鑰匙圈，也印製在品牌毛巾上，更以身障藝術家的身分正式出道。

「另外，也有一些擅長寫詩或畫插畫的孩子，他們的作品則被印在當地生產的和紙上，製作成書套販售。」

聰：「簡直是一場了不起的創新革命。」

作者：「更厲害的是，這一切都來自書店某位員工的發想。我相信，書店還潛藏著許多尚未發掘的商機。」

在此，我想向那些有意支持書店的作家與出版社們呼籲：「請盡量避免舉辦簽書會等相關活動。」雖然簽書會場面熱鬧，但對書店而言，需要大量的事前準備工作，而且利潤相當有限。近年來，確實有越來越多的獨立書店展開各式活動，但對一般地方書店來說，仍是門檻較高的挑戰。

那麼，如何讓地方書店順利舉辦有實質獲利的活動？我建議依循以下方法，使地方書店成為「作家講座」的推手。不僅限於文學作家，熱門商業書的作者同樣具備強大號召力。這類講座，是出版業界少數仍具潛力的利潤來源之一，也是書店未來發展新事業的一種可能性（按：以下內容皆根據日本現況所制定，其他國家或地區請依據當地實際狀況自行斟酌使用）。

方案A：與知名作家的合作方案

• 書店為主辦單位，策劃講座活動內容。
• 活動場地建議選擇能容納500至1,000人的空間，力求擴大參與人數。
• 作家以新書或即將出版的書籍為主題與觀眾分享；現場發放書籍可加蓋作者章，條件允許時亦可親簽。
• 入場費含書籍費用，書店可自行設定票價。
• 書店以七折的價格向出版社以買斷制的方式進貨，購買數量等同於參加人數。
• 出版社收到書店的提案後，協助聯繫作家並確認舉辦講座的意願。以七折的價格將書籍販售給書店，並負責配送至會場。
• 書店需要負擔活動的宣傳費、場地與人員費用，以及作家的交通與住宿開銷；作家則照常獲得版稅收入。
• 如有相關機會，建議書店與當地媒體，例如地方報社等，洽談合作事宜，以提供獨家採訪權等條件，爭取媒體共同主辦或擔任活動支援單位。同時，不妨積極爭取地方金融機構或知名企業的贊助與支持。

本文經授權節錄轉載《2028書店從街頭消失：深入探訪日本30位資深出版人與書店經營者，談實體書店的轉型與再生。》

延伸閱讀

「書店沒了，受傷的心要去哪裡翻頁？」

　　◎日本已高達26%的鄉鎮沒有實體書店，預計2028年多數書店都將消失。
　　◎過去載滿書籍、雜誌到各書店的貨運行，其中有一半如今改載食品。
　　◎辦作者簽書會，耗費人力且利潤低──以後沒有出版社想在書店辦活動了？
　　◎在網路一鍵下單，隔天就能收到書的時代，讀者為何還要走入實體書店？

　　「反正店裡的書賣不掉可以全部退給出版社。」
　　「沒辦法，獲利都被人事和房租拖垮了。」
　　「電子書越來越普及，誰還去實體書店買呀！」

　　這些理由都有幾分道理，
　　但讓實體書店接連消失的主因，到底是什麼？

　　作者小島俊一，曾擔任日本兩大中盤商之一「東販」的高階主管，
　　之後被派駐至日本愛媛縣松山市「明屋書店」，出任代表董事。

　　當時這家書店已連續虧損多年，他以獨創管理方式，
　　在未解僱任何一位員工下，經過兩年半努力，成功實現獲利。
　　被日本雜誌《鑽石週刊》評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名。

　　本書是作者深度採訪30位日本出版人，
　　從出版社、中盤商到書店的三方視角，解讀書店如何轉型與再生。

　　◎岌岌可危的書店現況（臺灣也差不多）
　　．房租、水電、人事不斷高漲，營業額卻下降，
　　書店不能隨意變更書的定價，也不能自行決定要進什麼書賣，
　　一切都是中盤商說了算（導致各家書店都長一樣，沒有特色）。

　　．庫存可以全部倒回給出版社，不用承擔風險，
　　導致店長與採購只在乎進貨折扣，而非利用陳列、海報與店長推薦創造暢銷書。

　　日本書店有解決之道嗎？有。
　　有人提出：「長銷書以更優惠折扣跟出版社買斷。」
　　但，書店願意買斷嗎？出版社願意降折扣嗎？ 

　　◎書店轉型與再生的關鍵
　　．不只賣書，還當作社群平臺經營。
　　老字號的日本熊本書店成功轉型為多功能空間，
　　以書為起點主辦「付費」活動或講座：
　　例如，販賣繪本的店舉辦說故事活動、販售料理書則開設烹飪教室等。
　　這些講座要收多少錢才有獲利？作者模擬實際收益給你看。

　　．除了賣書，員工還能自己「養書架」。
　　連鎖書店的統一進書策略（中盤商給什麼書就賣什麼書），
　　剝奪了第一線店員選書的眼光與判斷力（反正賣不動就全退）。

　　日本北海道最大複合式書店Coach & Four，讓店員自己選書、進書，
　　精準預測熱銷商品，竟創下單日銷售破萬本的佳績。

　　想看書，去圖書館借就有，為何要去書店買？
　　看日本書店如何與圖書館打造彼此競爭又合作的關係。

　　當書店從街頭消失，讀者、出版社與中盤物流業者都深受其害，
　　怎麼拯救？日本30位出版人談實體書店的轉型與再生。