294期 2017年3月號本期封面

新聞線上

圖像新時代的來臨?

剛剛過去的短短兩個月,中國大陸接連展開了2015年「上海藝術影像展」(Photo Shanghai)、「北京國際攝影雙年展」、「集美X阿爾勒攝影季」、「2015連州攝影年展」等重要的攝影盛會。無論是攝影博覽會、具有學術性的攝影主題展,還是中外攝影節連袂,都讓我們看到了攝影藝術全方位地出發。

 
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藝術評論

第13屆台新藝術獎頒獎典禮

從個人記憶開始

「73517351/79947994/31663166……」在今年的台新藝術獎頒獎典禮上,立方計劃空間負責人之一的羅悅全在台新與TEDxTaipei二度合作的Arts and Beyond藝術論壇中,播放一連串由類比女聲重複念頌、狀似無意義的數字。這些神祕的聲音,來自戒嚴時期台灣軍情局向對岸情報員傳送的廣播密碼,這種被稱為數字電台(Number Station)的傳遞方式也曾出現在其他國家。

 
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副刊

超越青森的青森縣立美術館 Beyond Aomori,Aomori Museum of Art

日本,是擁有相當多美術館的國家,甚至是過多了。遍布在全國各地共有一千座以上,但是有時候,即使付了高額的門票,卻往往因為館內的展覽品不夠充實而大失所望。

 
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本月專題

當物件離場之後 關於 「318公民運動文物紀錄典藏庫」

After the Objects’ Departure 318 Movement Artifacts Documentation and Collection

1990年3月,來自台灣各校的大學生聚集到中正紀念堂(今自由廣場)前靜坐,提出「解散國民大會」等四大訴求,而這場國民政府遷台後規模最大、名為「野百合學運」的抗議行動,亦對日後台灣民主政治產生重要影響。

 
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藝術亮點

葉竹盛 沉潛。萌生

2012年9月,葉竹盛與多位藝術家承租的北投畫室兼倉儲空間發生意外火警,當時人在畫室裡的葉竹盛幸運逃出,但畢生心血幾數盡毀,損失難以估計,遭受作品與工作室燒毀的變故讓藝術家情緒低落,有一段時間更關掉手機、不接任何訊息,以便讓自己能夠沈澱與消化心緒。

 
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展覽目擊

鹽埕黑白切

從高雄七賢路拓寬的20米大道中轉入充滿舊鹽埕味道的新樂街,有著時光錯置的想像。停留於此如同時間停滯在40年前或者更早,那是鹽埕還稱之為大溝頂的時代,是全台第一家有最時髦的電動手扶梯的大新百貨公司時代,是集結眾多攤商年輕女子必來集合市場朝聖的時代。在那新樂街上保存著高雄繁榮時尚的記憶,是老高雄的共同記憶。

 
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封面故事

平衡的美麗 The Beauty of Balance

隨著當代藝術的發展,中國寫實油畫創作出現了從創作觀念、創作手法上的諸多變化。其最顯著的特徵是,寫實油畫的創作在堅持對社會現實關注反映的同時,也將寫實發展為某種藝術方式,並在藝術的內在發展邏輯中找到了依據和空間。

 
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藝術廣角鏡

《美術手帖》 畫家與戰爭

Painters and the War

正如上個月提過,今夏日本有許多紀念戰後70年的展覽與活動,而戰後第三年創刊的《美術手帖》也不例外;總編輯岩渕貞哉(Teiya Iwabuchi)在前言中提及,在戰時唯一發行的美術類雜誌《美術》曾規畫過「陸軍作戰記錄畫」專題並積極參與政治宣傳,且坦承自己也站在這些「戰爭畫」歷史的延長線上。

 
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藝術市場

傳承藝術25周年精品展

傳承藝術中心成立已邁入1/4個世紀,特別舉辦「傳承藝術25周年精品展」,這個里程來自於創辦人張逸群25年前事業的轉向。

 
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立體的場面調度與創造性的編輯 Editing 3D Mise-En-Scene And Creativity

聲音藝術及其策展的座標與方位 axes and position of sound art and its curating

聲音藝術(不)在中國 Sound Art (Not) in China

用體制外觀點看台灣體制外音樂 outsider View on Taiwanese outsider Music

聲音藝術、聲音藝術策展與文化政治 Sound Art, Sound Art Curating, Cultural Politics

藝術串門

城市精神

杜昭賢與台南(人)風景

當「交工」成為內容

(沒)有地圖的城市

藝文界青貧現象 待解/有解/無解?

賴志盛 配合廠商與藝術家之路

李霽 類創作的植物美學提案

經營書藝之道 江口宏志 Hiroshi Eguchi

楊天帥 當資訊排列成為類策展行動

范定甫 東方繪畫修復師

藝術x公益的社服工作室

尋找舞蹈的新限制

尋找當代舞蹈的新規則

當「科技」遇上「舞蹈」 當代舞蹈的數位化方案

看見與不被看見的

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聽見娜魯灣 原住民流行歌曲美學流變

聲音、物以及台灣當代藝術

本月專題

從英國案例看行政法人

回歸專業、超脫政治的董事會制度

 

泰德現代美術館。©Tate Photography

台灣對行政法人的主要認識始自日本在20世紀末期政府再造風潮中,向英國借鏡所引進的組織型態,專指由目的事業主管機構依法律設立之公法人,其所執行的特定公共事務具有專業需求或需強化成本效益、不適合由政府機關推動但亦不宜交由民間辦理、所涉公權力行使程度較低等特點。如公立大學、博物館、研究院等不欲與政治操作過近,又不需要承辦人員居於國家機關之地位、行使統治權作用之行為的單位,就是行政法人的首選。行政法人博物館因為執行公共事務,不利市場競爭,政府仍會循預算程序核撥經費並予以監督;而博物館從官僚體系中解放,也可望提高靈活度及競爭力。所以除了日本,法國、西班牙等國在過去數年都有博物館行政法人化的例子。台灣首間行政法人為國立中正文化中心(現為國家表演藝術中心),2011年《行政法人法》制定實施之後,各行政法人的個別組織條例都以此法為依歸。

《行政法人法》共六章,主要內容如下:第一是設立負責決策的董事會與負責審查的監事會。行政法人的執行長,如館長或藝術總監,也由董事會聘任。第二是財政的自主。自籌款收入的使用可以自行支配,但因行政法人的主要預算為政府補助,政府會以績效評鑑來評量效率,如果行政法人在採購特定項目時,過半的預算來自政府補助,也仍適用《政府採購法》。第三是不晉用公務人員。行政法人的員額編制、考核、待遇等也不受行政院人事行政總處管控。

董事會因對外代表法人,是行政法人成敗與否的關鍵。在國立中正文化中心改制前後及高雄市文化局「一法人三館舍」的提案中,董事會的組合尤其引起諸多討論。董事如果多是政界人士,不免讓獨立性大打折扣;如果多是民間人士,又很難說服對董事會運作陌生的台灣社會其公正性;如果背景各異,恐有外行領導內行之嫌;如果同樣都是藝術專業,董事、館長職責似又疊床架屋。目前各國行政法人博物館對董事會的定位不一,但以英國與台灣的設計最為近似,英國的泰德美術館(Tate)也是少數有常態藝術家董事的美術館,足資借鏡。

足以借鑑的英國博物館董事會

英國於1753年創立世上第一個公法人博物館大英博物館(British Museum),目前文化部所轄的國立博物館也都為設有董事會的公法人(稱非政府部門公共機構,Non-Departmental Public Body),董事資格通常沒有性別、學歷、國籍等限制,只有泰德美術館慣例會有藝術家出任董事,堪稱20世紀英國最著名的雕塑家亨利.摩爾(Henry Moore)就曾兩度擔任泰德美術館的董事,當時接送摩爾往來工作室及泰德美術館間的助手卡羅(Anthony Caro),日後以抽象雕塑成名,也獲聘為泰德美術館的董事。1992年英國《博物館與畫廊法》(Museums and Galleries Act)重新規範泰德美術館董事會的組成時,明文要求其中一席保留予國家畫廊的董事、三席予現在仍在創作的藝術家。這樣的設計是因為泰德美術館早期實為國家畫廊的分館,雙方保持聯繫有助彼此區隔,而且美術館與藝術家社群息息相關,有藝術家董事的董事會,可以更加掌握藝壇脈動,彰顯兩者的共生關係。

英國國立博物館的董事屬兼職,不支薪也不參與日常工作,以避免政黨酬庸或董事、館長雙頭馬車的困擾,但董事會是公眾利益的守護者(guardians of the public interests),對外代表博物館,館內重大事務必須由董事會裁決。泰德美術館的董事除了出席每年六次的董事會會議,還會依個人專長參加不同的委員會(committee),另行開會五到八次。也就是說,從文物徵集到財務投資,每個攸關美術館走向的委員會,都有董事坐鎮,而藝術家董事多半會是典藏委員會的委員。

泰德美術館的文物徵集程序分為幾個步驟。首先,任何泰德美術館考慮購買或接受捐贈納入館藏的作品,都會由學有專精的館員先行評估,再移交給泰德三大典藏重心─20世紀之前英國藝術家作品、20世紀之後英國藝術家作品、國際藝術家作品─的相關團隊(Monitoring Group)討論,要價在十萬英鎊以下的作品,接下來審核的典藏小組(Collection Group)可在館長主持下購買,事後再向董事會報告;十萬英鎊以上的作品則須提交典藏委員會(Collection Committee);超過25萬英鎊的作品,還必須由典藏委員會再送董事會決議。其他委員會的運作模式大致如此,基本上前置準備或常規業務會由館員完成,只有關鍵性在一定程度以上的決策,董事才會介入。

泰德美術館的董事14席全由首相任命,為防徇私,美術館在董事開缺時會公開徵選,詳述所欲徵求的董事背景,如具募款經驗或律師身分,再由國家公職委任辦公室(Office of the Commissioner of Public Appointments)的代表及現任董事共同面試後,推薦兩名以上適合人選予首相勾選。董事任期四年可連任,但藝術家董事不可連任。董事就任時必須揭露利益衝突,每次開會會議紀錄也會上網公布,務求透明、責信(accountability)。泰德美術館的藝術家董事多具豐富的創作資歷和相當的國際名聲,且願意為藝壇喉舌、爭取權益,不過,在現實層面上,既然他們的藝術地位已受肯定,很有可能早是泰德美術館策畫展覽或典藏標的時鎖定的對象。如亨利.摩爾首次出任泰德美術館董事不久,就接到美術館的雕塑委託;第二次擔任董事時還在館內舉行盛大的個展。事實上,泰德美術館曾在30年內(1961-1989)購入13個藝術家董事(包括卡羅)的作品。雖然此後董事會考慮到社會觀感,盡量有所節制,但2005年《星期天電訊報》(Sunday Telegraph)對泰德美術館以70萬英鎊購入藝術家董事歐菲利(Chris Ofili)作品的報導,又引起大眾的關切,徒令實至名歸的典藏蒙上自肥的陰影。此外,藝評家李大衛(David Lee)指出近年來泰德美術館的藝術家董事幾乎都是「透納獎」(Turner Prize)得主。透納獎由泰德美術館舉辦,是西方當代藝術能見度最高的獎項之一,獲獎人得此肯定幾乎都能成就大名。李大衛質疑這些藝術家董事因為對泰德美術館心存感念,很難起到督導的作用,又因為新董事是由原有董事面試產生,長期近親繁殖下,泰德美術館的董事會極有可能成為一言堂。

其實泰德美術館董事會中,非藝術家董事才是多數,他們來自不同領域,但都是基於熱愛藝術、回饋社會的想法,才會願意每月平均撥出一至兩天閱讀文件、參與活動、出席會議,在時間的貢獻之餘,也不吝於動用專業、人脈、甚或財力來協助泰德美術館的經營管理。如甫於2016年6月開幕的泰德美術館新館,共耗資兩億六千萬英鎊興建,來自官方的補助不到六千萬英鎊,其餘全由館方自籌支付,募款餐會因此成了董事會和館內高階人員過去數年的重點工作。前任董事斯圖津斯基(John Studzinski)和現任董事霍夫曼(Maja Hoffmann)、默多克(Elisabeth Murdoch)還各自捐出數百萬英鎊不等,共襄盛舉。

英國博物館的董事會採合議制,董事會主席由董事互選,而董事會最核心的權責之一即是館長的遴選,但這樣多元的組合真的可以跨越藝術疆界的鴻溝,做出正確的選擇嗎?必須指出的是,在一般的狀況下,董事會因董事連任或辭職等原因,本來就有人員流動,很少出現全體董事都是新血,對館務陌生、對館長一職毫無頭緒的情形。在泰德美術館的例子中,總館長塞洛塔(Nicholas Serota)今年70歲,已在現職服務28年,當年他應徵時對泰德美術館所做的分析「勇對困境」(Grasping the Nettle),被董事會譽為最具洞察力的報告,泰德美術館在他的帶領下,也確實面目一新。由於歷屆董事的支持與信任,塞洛塔的任期一再延長,即使保守黨及工黨已兩度朝野交替,始終不受影響,也說明了行政法人制超脫於政治之外的可能性。因行政法人所涉公權力行使程度較低,較無公務員忠誠度的考量,董事會如果覺得必要,也可延聘外籍館長和館員,如大英博物館及維多利亞與亞伯特美術館(V & A Museum)現都由來自德國的藝術史學家掌舵。

官方色彩仍濃厚的法國博物館董事會

和英國相較,法國對國立博物館的權力下放來得很遲,直至1993年才有羅浮宮(Musée du Louvre)改制成為公共行政機構(Public Administrative Establishment,下稱EPA)。EPA和法人制精神類似,即允許博物館擁有收入自留、毋須上繳國庫等財政上的彈性,但法國雖陸續將羅丹(Musée Rodin)、奧塞(Musée d’Orsay)等博物館轉型,也賦予轉型後的博物館更多人事上的自主權,不過各館館長還是由總統透過部長會議任命,董事會(Board of Directors)的董事官方色彩濃厚,也不以託管人(trustee)為名。如國立凱布朗利博物館(Musée du quai Branly)是EPA制的民族學博物館,董事會的成員包括2位國會議員、2位地方政府代表、7位文化部教育部等中央部會代表、4名專家、館長本身及3名館方職員代表,主在訂定博物館行政及發展策略、協助政府和博物館溝通順暢,博物館另設有學術諮詢會(Scientific Advisory Body),是凱布朗利博物館在研究、展示方面的外援顧問。同樣地,館長也是學術諮詢會的當然成員,但其他國內外委員,則多是學者或文化資產、博物館界從業人員,如亞維儂大學校長、劍橋大學考古學與人類學博物館館長等。日本行政法人博物館的作法和法國接近,也是由監督機關任命館長,也設有學術性質的諮詢會。

台灣當初沒有採行此制,也許是認為這樣的設計不能擺脫政治干預。法國總統歐蘭德(François Hollande)親自面試羅浮宮三位館長候選人的舉動,或者可被視為是國家重視文化的表現,但在政黨對立明顯的台灣,文化部長或文化局局長所任命的非公務員人選,很少能不帶藍綠情緒的被解讀,反而有悖行政法人的中立性。法、日系統的行政法人,因為董事會組成多限於官、學兩界,對於博物館自籌款中的募款或贊助尋求, 也較無法施力。

自籌率:以提高經濟效能之名行削減補助之實?

在自籌款和績效評量方面,各國做法並無太大差異。行政法人本來就是為實踐公共事務而設,政府必須給予補助,不能任其完全自給自足,各館的門票、衍生商品、會員費、捐款、餐飲、贊助收入等收益則被列為是自籌款,與來自政府的補助合列預算。因為各館的先天條件不同,自籌款佔總預算比例的設定不同,如知名度有限的小館不易取得外界資源、英國國立博物館常設展免費入場,它們的自籌率比起每年參觀人數近三百萬、每張門票12歐元的法國奧塞美術館,自然都來得低,監督機關和博物館應當就過往成績、未來潛力、同級其它館舍表現等因素做出全盤性的檢視,才能訂出合理的自籌率。自籌財源提供了常受經費不足所苦的博物館一個轉圜空間,如前述的泰德美術館,就是因為館方能夠毋須全然仰仗政府分配,才得以建立具前瞻性的新館。

但自籌財源也是繼董事會後,法人化在台灣最大的爭議點,常被視為是博物館商業化的起點。論者多以為政府會藉提高經濟效能之名行削減補助之實,逐步增加博物館的自籌率,迫使館方朝媚俗吸金的展演內容靠攏。無可否認地,自籌率的達成是績效評鑑的構面之一,而績效評鑑的其他構面,如觀眾人數、參觀滿意度、教育活動場次等,也都以量化指標為主,的確很容易流於數字的迷思,讓法人化與企業化在無意中畫上等號。

「作業基金」仍有限制

對董事會制度的生疏和對商業化傾向的排斥,使台灣推動行政法人的過程波折重重。尤其2015年立法院通過《博物館法》,從此自籌財源達一定比例的公立博物館,也得設置作業基金將一切收支納入,並可以此基金增聘編制外人員,具備和行政法人相似的會計及人事解套功能後,行政法人的誘因似乎又再低落了一些。但設置作業基金的博物館和行政法人仍有一段距離:第一,依台灣《公益勸募條例》所載,公立博物館只能被動接受捐贈,無法主動進行勸募,很難做出長期規畫。第二,沒有改制的公立博物館,行事仍受上級機關如文化部或文化局所限,主力也還是公務人員及教育人員,且因政府厲行瘦身政策,博物館規模無法視需求擴大,編制外的人員只能以約聘雇任用,非長遠之計。

博物館如在創建之際已設定為行政法人,雖仍需自訂人事管理規章,杜絕外界不當濫用的猜測,相對還是比較單純。如經轉制而成,則須一併處理原任職員工權益保障、原有公有建物典藏如何藉出租、無償使用或捐贈予新法人使用等眾多具體事宜,國立中正文化中心當年曾有藝術總監朱宗慶連寫52封信與內部員工溝通美好願景的前例,可見組織改變對內外的衝擊。但除各地方縣市文化局最近對行政法人美術館的體制考慮外,新任文化部長鄭麗君5月受訪時亦提到未來文化部希望搭配行政法人中介組織,與政府形成推動體系的想法。究竟行政法人制是否值得藝文機構暫時的陣痛來換取長久的鬆綁?在台灣脈絡中 ,這顯然是一個還待更多辯論求取共識的議題。

 

今藝術 / 287期

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